Оценка процесса управления продажами в аптечной сети


Увеличение прибыльности || Диагностика ||  Тренинговые программы  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг


В предыдущих трех частях настоящей статьи мы рассмотрели вопросы ассортимента и ценообразования в аптечной сети. Данная часть посвящена управлению продажами.

Часть 4. Организация процесса управления продажами в аптечной сети


Сохранить статью в формате pdf:  Часть 1Часть 2

В любом розничном бизнесе можно выделить цепочку трех основных процессов: формирование ассортимента, ценообразование, продажи (а точнее, управление продажами). Можно утверждать, что доход аптечной сети зависит от комбинации трех основных факторов1:

  1. адекватного ответа на спрос клиента, выраженный в сформированном ассортименте;
  2. наличия в аптечной сети дифференцированной системы ценообразования (учитывающей как фронт-, так и бэк-маржу);
  3. наличия активной фармацевтической рекомендации, позволяющей управлять спросом клиента.

Неправильное функционирование одного из них приводит к неэффективности всей цепочки основных процессов в сети, причем этот недо- статок нельзя компенсировать лучшей работой остальных процессов. Говоря языком метафоры, если у вас есть три емкости по одному литру каждая, то в сумме вы не можете налить больше трех литров воды. И если хоть в одной из емкостей будет налито меньше литра, то это значит, что вы не сможете компенсировать это, налив больше воды в две другие емкости. Так и здесь: если в аптеке неидеальный ассортимент, то, следуя описанной выше стратегии, этот недостаток нельзя преодолеть лучшей организацией других процессов.

Таким образом, минимальными действиями при экспресс-оценке аптечного бизнеса является анализ цепочки основных процессов в аптечной сети и их взаимосвязи. В предыдущих статьях мы рассмотрели экспресс-анализ формирования ассортимента и заказа товаров2, а также ценообразования3. В этой статье будет рассмотрен экспресс-анализ организации процесса управления продажами в аптечной сети (рис.).

Одной из специфических сегодняшних черт российского аптечного бизнеса является слабость управления процессом продажи/рекомендации. Кратко это можно выразить тем, что фармацевт обладает достаточно высокой степенью свободы рекомендации товаров при работе с покупателем.

Правильная «настройка» розничного бизнеса предполагает максимально возможное управление спро- сом покупателя в сторону наиболее выгодного для сети товара. И задача продавца или консультанта в розничном бизнесе в первую очередь в направлении внимания покупателей на нужный сети товар. В аптечном бизнесе мы сталкиваемся с совершенно парадоксальной ситуацией. Фармацевт может порекомендовать то, что считает нужным, причем структура рекомендации отличается не только от смены к смене, от фармацевта к фармацевту, но и отдельно взятый первостольник в одной и той же ситуации (!) может рекомендовать разные препараты исходя из каких-то внутренних (не управляемых менеджментом сети) предпосылок. Это приводит ко множеству нежелательных явлений, например:

  • снижению точности статистики продаж. Сегодня фармацевты предпочитают рекомендовать товар X, а завтра, по какой-то причине, Y;
  • уменьшению концентрации продаж на выбранных товарах и бессмысленному расширению ассортимента.

Все это приводит не только к снижению прибыльности продаж, но и к увели

чению затрат на поддержание ассортимента. Разумеется, когда речь идет о заключении маркетингового контракта с фармпроизводителем, большинство руководителей сетей утверждают, что прекрасно контролируют процесс рекомендации. Однако на деле (и мы сейчас в этом убедимся, проведя экспресс-тест) большинство игроков слабо управляют этим процессом. Причем это характерно даже для крупнейших аптечных сетей. Не следует обманываться, что, чем больше сеть, тем больше управляемость продажами, это неочевидная связь. Однако на российском рынке уже появились интересные примеры сетей, которые умеют управлять продажами лучше, чем другие игроки, что позволяет им быстро наращивать свою рыночную долю. Таким образом, оптимизация процесса фармацевтической рекомен-дации — это дело времени, и это актуальная тенденция. Кто отстанет — проиграет.

Наличие/отсутствие перечня товаров, обязательных для продажи и рекомендации


Для того чтобы руководство аптечной сети имело хотя бы предпосылки к управлению продажами, необходимо, чтобы, во-первых, был сформирован перечень товаров, необходимых для рекомендации, а во-вторых, эта информация была донесена до фармацевтов.

Таким образом, первым шагом оценки эффективности управления продажами в аптечной сети является оценка перечня позиций, обязательных для продажи всеми фармацевтами.

Такой перечень может быть создан централизованно для всех аптек выбранной категории или сформирован на местах, что значительно менее эффективно.

Какие товары попадают в перечень? Этот список4 может представлять собой перечень необходимых для рекомендации товаров, не связанных с потребительскими группами (так называемая простыня). Т.е. там для некоторых групп может быть представлено 5—7 наименований, а некоторые группы могут быть вообще не перечислены. Именно поэтому в аптеках такой перечень иногда называют «простыня», так как логики в нем не видно и запомнить его сложно. Как правило, такой список получается, когда руководство пытается «запихнуть» в приоритетную рекомендацию товары фармпроизводителей, с которыми заключен контракт либо по которым нужно срочно выполнить план. Глупо, конечно, но даже наличие такого перечня делает процесс продажи в аптечной сети более управляемым.

Список обязательных для рекомендации товаров может представлять собой перечень 2—3 препаратов из каждой потребительской группы для безрецептурных препаратов и 2 (редко 3) препарата из одного МНН для рецептурных препаратов. Это наиболее логичная и управляемая система. Однако такая модель может быть реализована только в том случае, если в аптечной сети есть категорийный менеджмент. Действительно, необходимо сначала определить потребительские группы, а затем в рамках этих групп выделить 2—3 препарата (например, из разных ценовых сегментов).

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

Наличие перечня товара, обязательного для продажи и рекомендации всеми фармацевтами.

  1. Перечень обязательных товаров создают централизованно, и он единый для всей АС (в отдельном регионе).
  2. Перечень товаров создают на уровне кустов аптек, аптек.
  3. В перечень попадают 2—3 товара от каждой потребительской категории. В перечень включены позиции, не связанные с потребительскими группами.
  4. Перечень обязательных для рекомендации товаров отсутствует.

Включение позиций в обязательный для рекомендации перечень


Принцип включения позиций в пере- чень для рекомендации определяет эффективность (прибыльность) процесса управления продажами. Мало обеспе- чить рекомендацию выбранных товаров, важно, чтобы эти позиции были максимально прибыльными для аптечной сети. А вот вопрос определения прибыльности позиций может быть решен в аптечных сетях по-разному. Прибыльность товара может быть рассчитана как:

  • сумма фронт-маржи (доход от покупателей, валовая прибыль) и бэк-маржи (доход от фармпроизводителей);
  • сумма валовой прибыли;
  • Сумма выплат от производителей. Оптимальным является определение прибыльности путем суммирования прибыли от наценки и производителя (если этот доход есть).

Доход «от наценки» сосчитать несложно, но есть нюансы, про которые часто забывают. Как правило, доходность позиции определяют как сумму валовой прибыли за определенный период. Это неоптимальное решение. Правильным будет оценка прибыли с каждой упаковки при сопоставимых объемах продаж в штуках. В этом случае можно найти позиции, долю которых следует увеличивать в категории.

А вот рассчитать бэк-маржу может быть достаточно сложно, особенно если заключен контракт с фармпроизводителем на большой пакет препаратов. Отметим, что большинство сетей либо не рассчитывают бэк-маржу на каждый препарат, либо определяют ее неверно, но это тема отдельной статьи. В перечень могут попадать только позиции, за которые платят фармпроизводители. Для большинства сетей такой подход является ошибочным, так как в погоне за бэк-маржой можно потерять фронт-маржу. Важно обязательно учитывать их суммарное значение. Однако есть исключение — сети, которые работают с минимальной или даже отрицательной наценкой. В этом случае можно учитывать только бэк-маржу. Следует, правда, помнить, что это постепенно приводит к потере самостоятельности и ставит сеть в нестабильную ситуацию, а также в зависимость от третьей стороны.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

Какие позиции попадают в обязательный для рекомендации перечень?

  1. Обладающие наибольшей суммарной прибылью (бэк- + фронт-маржа).
  2. Обладающие большей прибылью с упаковки.
  3. Позиции, «проплаченные» фармпроизводителем.
  4. В аптечной сети не управляют рекомендацией либо приоритетность товара определяется ценой/товарооборотом/оборачиваемостью и т.п.

Наличие/отсутствие планов и антипланов продаж


Важной предпосылкой для контроля рекомендации в аптеках является выставление плана продаж. Наиболее эффективно выставлять план продаж на фармацевта. В некоторых аптечных сетях можно встретить антипланы по продажам невыгодных аптеке препаратов — тоже достаточно сильная технология, если правильно рассчитан план и обеспечен достаточный контроль.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

Наличие планов и антипланов продаж.

  1. План продаж рассчитан на фармацевта (определяется в офисе).
  2. План продаж рассчитывают поаптечно.
  3. Есть антиплан продаж (определяется в офисе) на фармацевта.
  4. Антиплан рассчитывают поаптечно.

Поддержка программного обеспечения


Блок поддержки управления продаж можно разделить на два типа:

  • блок помощи в подборе препарата. В идеале он направляет фармацевта на рекомендацию наиболее выгодного для сети препарата и позволяет эффективно заменять невыгодные позиции (блок «Замени»);
  • блок допродажи работает на формирование терапевтической цепочки.

Во многих программных продуктах реализованы комплексы оптимальной рекомендации и/или допродаж. Но выглядят и настроены они таким образом, что практически не работают. На наш субъективный взгляд, это связано с двумя ключевыми факторами:

  • необходимостью централизован- ной настройки этого блока (определения перечня товаров);
  • безобразным дизайном.

Дизайн — это то, что постоянно видит пользователь и где он работает. Если ему будет что-то неудобно или ему будет что-то не нравиться, или будет что-то непонятно, это значит, что программа плохая. Некрасивый интерфейс снижает эффективность работы сотрудника. А вам бы понравилась работать за неопрятным рабочим столом?

А теперь посмотрите на этот страшный интерфейс родом из 2000-х, серые квадратные окошки с маленькими кнопками и нечитаемыми иконками, один вид которых может убить мотивацию любого сотрудника. Подробно вопросы оптимизации программного обеспечения описаны в соответствующих статьях5,6.

Вопросы для оценки эффективности процедуры


Поддержка управления продажами программным обеспечением.

  1. Есть красивый, работающий, стимулирующий продажи блок терапевтических цепочек.
  2. Есть слабо функционирующий и/ или неудобный блок терапевтических цепочек.
  3. Есть блок предложения замены товара в рамках потребительской группы;
  4. Есть блок визуализации выполнения плана по рекомендациям товаров.
  5. Блоки поддержки и управления продажами в ПО отсутствуют. В следующих статьях будут рассмотрены вопросы анализа эффективности контроля рекомендации, стандарта обслуживания покупате-лей, аптечной техники продаж.

 

_________________

1. Я сознательно не учитываю фактор месторасположения аптеки. Безусловно, оно является важнейшим фактором, определяющим проходимость аптеки. Я не учитывают этот фактор, так как исхожу из того, что читателям приходится работать с тем, что уже есть. В этом случае рекомендация о смене места аптеки не является чем-то ценным. Таким образом, будем далее считать, что фактор месторасположения аптеки неизменен.

2. Лисовский П. Экспресс-оценка эффективности управления процессами в аптечной сети. Ч. 1, 2 // «ФВ» No 35 (864), No 36 (865), ноябрь 2016.

3. Лисовский П. Экспресс-оценка эффективности управления процессами в аптечной сети. Ч. 3 // «ФВ» No 39 (868), No 41 (870), декабрь 2016.

4. Здесь и далее под «перечнем» необязательно предполагается бумажный носитель. Этот список, может быть внесен в соответствующие модули программного обеспечения.

5. Лисовский П. Недетские проблемы аптечного программного обеспечения // «ФВ» No 30 (859), сентябрь 2016.

6. Лисовский П. Экспресс-анализ программного обеспечения


Увеличение прибыльности || Диагностика ||  Тренинговые программы  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг