План Проекта по увеличению прибыльности аптечной сети

Цели реализации проекта:

• увеличение прибыльности аптечного бизнеса;
• упрощение и систематизация работы сотрудников аптечной сети;
• повышение лояльности покупателей к аптечной сети.

[tip]Итогом реализации Проекта является увеличение прибыльности аптечной сети на 10 – 30% (в зависимости от исходного состояния).[/tip]

1. Диагностика финансового и управленческого состояния аптечной сети

Итогом диагностики является определение потенциала прироста аптечной сети в деньгах в ближайшие 4-12 месяцев. А так же определение точек роста, которые будут реализованы в ходе проекта по увеличению прибыльности аптечной сети.

Подробное описание услуги по диагностике финансово-управленческого потенциала аптечной сети.

Вспомним, что согласно академическому определению система управления предприятием – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности компании.

Для наших задач, определение понятия «система управления» можно упростить до следующего: эффективно действующая система управления – это когда понятно, что, кому, когда, почему и как нужно выполнять. В идеальном случае, хорошо отлаженная система управления требует минимальных управленческих воздействий при функционировании в относительно неизменных условиях.

Наличие такой системы управления в аптечной сети приводит к следующим выгодам для компании:

1. Увеличению прибыльности бизнеса;
2. Сокращению трудовых, финансовых и временных затрат на управление;
3. Снижению вероятности управленческих ошибок;
4. Пониманию какие решения и когда следует принимать;
5. Сокращению временных затрат руководителя аптечной сети.

[note]По сути, вся работа в ходе проекта по увеличению прибыльности аптечной сети направлена на создание системы управления.

Целью реализации этого этапа является формирование прибыльного ассортимента без дефектуры по ключевым позициям и без затоваривания неликвидными товарами.

Данный этап разбит на несколько стадий:

1. Определение портрета основных покупателей для каждой категории аптек аптечной сети;
2. Изучение спроса потребителей:
   1. определение неявного спроса;
   2. оптимизация процедуры определения явного спроса;
3. Определение ядра ассортимента каждой категории аптек:
   1. внедрение методики расширения ядра ассортимента;
4. определение оптимальной ассортиментной матрицы;
   1. Внедрение процедуры системного сокращения неликвидных товаров;
5. Внедрение категорийного менеджмента
   1. разработка алгоритма разделения ассортимента на терапевтические (потребительские) группы (NB! Терапевтическая группа не равна существующему разделению на фармацевтические группы);
   2. формирование терапевтических цепочек (цепочек допродажи);
6. Определение экономических групп ассортимента:
   1. Запуск процедуры определения приоритетных и маркерных товаров;
7. Разработка стандарта формирования ассортимента;
8. Определение ключевых показателей эффективности процесса формирования ассортимента;

[important]Помимо основной цели – создание «прибыльного» ассортимента, достигаются такие задачи как:

• формирование гибкого и актуального ассортимента с минимальными финансовыми, трудовыми и временными затратами;
• сокращение финансовых затрат и снижение рисков финансовых потерь связанных с формированием «неправильного» ассортимента (дефектурой или затовариванием), негативным влиянием человеческого фактора, потерей потенциальных клиентов;
• управляемость ассортиментной политики за счёт «планируемости» ассортимента;
• поддержание лояльности  клиентов, за счёт наличия необходимых им товаров.[/important]

4. Внедрение дифференцированной системы ценообразования

Ценообразование – это тот процесс, в рамках которого, определяется какую прибыль, получит аптека. К организации этого процесса следует отнестись крайне внимательно.

[tip] Целью этапа является создание грамотной политики ценообразования, обеспечивающей аптечной сети максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности.[/tip]

При реализации данного этапа осуществляются следующие действия:

1. Определение конкурентного окружения аптечной сети:
   1. определение и реализация способов выхода из ценовой конкуренции;
   2. определение маркерных товаров;
2. Разработка саморегулирующейся модели ценообразования;
   1. Расчёт оптимальной матрицы ценообразования на различные экономические группы ассортимента для разных подразделений аптечной сети:
   2. Максимизация прибыли при росте и падении рынка;
   3. Внедрение и расчёт значений алгоритма входящей переоценки;
   4. Внедрение и расчёт значений алгоритма переоценки товарных остатков;
3. Внедрение (либо оптимизация) дисконтной программы, позволяющей аптечной сети удерживать ключевых клиентов без существенных финансовых затрат:
   1. преодоление проблем классической дисконтной модели;
   2. сокращение финансовых потерь от неэффективного использования дисконтной программы;
   3. перезапуск дисконтной программы;
4. Внедрение процедуры эксперимента;
5. Разработка стандарта ценообразования;
6. Определение ключевых показателей эффективности процесса ценообразования;

Эффективное ценообразование подразумевает совместное использование нескольких непротиворечащих друг другу техник.

[tip]Опыт разработки и внедрения политики ценообразования для аптечной сети в ходе консалтинговых проектов свидетельствует о том, что вдумчивая оптимизация ценообразования согласованная с остальными процессами может в достаточно сжатые сроки увеличить прибыльность аптечной сети на 10-30%.[/tip]

Целью реализации данного этапа является увеличение прибыльности фармрекомендаций за счёт использования взаимосвязанных аптечных технологий продаж.

Это достигается реализацией следующих действий:

1. Создание модели управления рекомендациями и продажами фармацевтов;
2. Уменьшение зависимость ядра ассортимента аптечной сети от рынка и спроса;
3. Внедрение технологий аптечных продаж;
4. Запуск постоянной фармацевтической рекомендации по терапевтической цепочке (техники комплексной покупки и обязательной допродажи);
5. Разработка ключевых показателей эффективности работы фармацевта

Важно понимать, что стандарт обслуживания – это, прежде всего, совокупность техник продаж используемых фармацевтами.

[important]По сути, стандарт обслуживания с разработанными техниками продаж является продолжением финансовой политики аптечной сети. Фармацевт продает те товары, которые были определены ранее в процессах формирования ассортимента и ценообразования.[/important]

[note]Итогом реализации данного этапа является создание единого информационного пространства для эффективного и быстрого принятия решений на всех уровнях управления.[/note]

Именно своевременное поступление актуальной и объективной информации позволяют руководству принимать взвешенные решения. Система отчетности является важным (а иногда и ключевым) элементом при организации каналов обратной связи в аптечной сети.

В рамках этого этапа выполняются следующие задачи:

1. Увеличение ответственности руководителей аптек и аптечных сетей;
2. Определение оптимальных значений основных финансовых показателей подразделений;
3. Определение ключевых показателей эффективности (KPI) заведующих аптеками и фармацевтов.

В результате система отчетности становится эффективным инструментом управления персоналом, обеспечивающим дополнительный контроль и мотивации сотрудников аптечной сети.

Внедрение системы отчётности и определение значений ключевых показателей эффективности процессов и сотрудников, позволяет внедрить каскадную систему планирования результатов деятельности аптечной сети. В рамках которой, общий план аптечной сети разбивается на отдельные цели по процессам и сотрудникам.

Ключевой целью данного этапа является формирование системы оплаты труда, опирающейся на ключевые показатели эффективности сотрудников и стимулирующей всех сотрудников увеличивать эффективность бизнеса.

Это приводит к:

1. Прямой стимуляции увеличения валовой прибыли;
2. Возможности гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании;
3. Снижению зависимости продаж от рынка и спроса;
4. Поддержке модели управления рекомендациями фармацевтов;
5. Отсутствию конфликта интересов собственника и сотрудников

[important]Система оплаты труда не «висит в воздухе», она напрямую связана с системой управления и, поэтому, она разрабатывается и внедряется в соответствии с существующей системой управления компанией. Поэтому, в соответствии с постулатами менеджмента, во время проекта сначала реорганизуется система управления, а затем настраивается модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала, а не принуждала двигаться сотрудников в нужном направлении. Ведь «принуждать» – это прерогатива системы управления персоналом, а «помогать»  – системы оплаты труда.[/important]

[tip]Реализацией этого этапа решается задача объединение всех основных бизнес-процессов в единую управленческо-информационную систему (контур).[/tip]

Оптимизация программного обеспечения необходима для:

1. Улучшения процесса формирования ассортимента;
2. Управления саморегулирующейся моделью ценообразования;
3. Автоматизации системы создания терапевтических цепочек;
4. Визуализации основных экономических групп ассортимента;
5. Визуализации ключевых показателей эффективности работы сотрудников;
6. Автоматизации расчёта премии сотрудников на основании их KPI.

Примеры реализации терапевтических цепочек, системы визуализации основных экономических групп, автоматизации расчёта премии сотрудников на основании KPI и другие вопросы связанные с оптимизацией программного обеспечения, Вы можете получить по электронной почте, отправив письмо на адрес: Pavel@LisovskiyP.com , в теме письма укажите «Запрос информации по оптимизации ПО».

В рамках проекта по увеличению прибыльности аптечной сети, могут также быть реализованы дополнительные программы, такие как:

• Организация распределения товаров в аптеках;
• Обучение руководителей эффективному управлению;
• Запуск программ по привлечению и удержанию клиентов.

Для получения дополнительной информации о проекте по увеличению прибыльности аптечной сети заполните форму ниже или свяжитесь по адресу: Pavel@LisovskiyP.com

Компании, которые нам доверяют. Наши клиенты: