Статья “Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?”


Увеличение прибыльности || Диагностика  ||  Тренинги  ||  Статьи и книги  ||  Стоимость услуг


В этой статье будет показано, что применение классического ABC-анализа и его интерпретаций (таких как: двухфакторный ABC-анализ, ABC*XYZ-анализ, 2*ABC*XYZ и т.д.) приводит к снижению прибыльности аптечной сети за счёт увеличения дефектуры по прибыльным товарам и неоправданного расширения ассортимента низколиквидными позициями.

Сохранить статью в формате pdf

Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?


ABC-анализ базируется на принципе Парето – эмпирическом правиле, которое в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий обеспечивают 80% результата, а остальные 80% усилий только 20% результата». Таким образом, внедрив ABC-анализ в аптечное программное обеспечение, можно распределить ассортимент на 3 категории:

  • Категория А (20% наименований), обеспечивающие 80% валовой прибыли;
  • Категория B (30% наименований), обеспечивающие 15% валовой прибыли;
  • Категория С (50% наименований), обеспечивающие 5% валовой прибыли.

Казалось бы дальше всё просто. Остаётся выполнить следующий порядок действий (классическая модель):

  1. Правильно выделить ABC-категории. Для этого потребуется статистика продаж за относительно длительный период и правильно настроенный ABC-анализ в аптечном программном обеспечении;
  2. Сосредоточить усилия на наиболее прибыльных товарах (категория А), путем формирования по ним бездефектурного остатка, приоритетной выкладки, первоочередной рекомендации, формирования оптимальных цен;
  3. Сокращать ассортимент по наименее прибыльным товарам (категория С). Для этого лучше сначала попробовать путем активных маркетинговых мероприятий перевести товар в категорию В (дать шанс), если же это не удаётся – выводить из ассортимента.

Разумеется предложенная схема является сильно упрощённой, однако она описывает общую логику мероприятий. И именно эта логика приводит к сокращению прибыльности аптечного ассортимента.

Для того, чтобы это наглядно продемонстрировать, мы выполним ABC-анализ в другой сфере, затем выполним описанную выше последовательность действий и проанализируем полученный результат, после чего сравним его с результатом в аптечном бизнесе.

            Принцип Парето универсален, это значит, что ABC-анализ работает как в аптечном бизнесе так и в любой другой сфере например, в продуктовом ритейле.

Итак, после применения ABC-анализа в продуктовом супермаркете и разделения ассортимента на 3 категории, казалось бы логичным выполнить следующие действия:

  • Для товаров категории А обеспечить: бездефектурное наличие, лучшие места на полках, оптимальные цены, маркетиновые мероприятия, способствующие росту продаж;
  • Поддерживать товары категории В;
  • Товары категории С: поддерживать минимальный товарный остаток, попробовать перевести в категорию В, путём проведения активных маркетинговых мероприятий, в случае неудачи выводить из ассортимента.

Скомпоновав результаты в табличном виде становится очевидным какие позиции нужно развивать, а какие выводить из ассортимента (см. табл. 1). Действительно, разница между товаром «а» и «g» в упаковках составляет 100 раз, а рублях прибыли 38. Целесообразно товары a-d развивать, а позиции e-g выводить из ассортимента.

Таблица 1. результаты ABC-анализа (отрывок)

Наименование Кол-во Валовая прибыль Группа ABC Действие
Товар «a» 500 7.500 руб. А Развивать, поддерживать
Товар «b» 300 6.000 руб. А
Товар «c» 250 5.000 руб. А
Товар «d» 150 3.750 руб. А
Товар «e» 20 600 руб. С Выводить из ассортимента
Товар «f» 15 525 руб. С
Товар «g» 5 200 руб. С

 

В то же время мы можем предположить, что в продовольственном супермаркете товары категории «Молоко» относятся к категории А, а, допустим, рыбные консервы к категории С. Тогда получается, что руководству супермаркета следует сначала попытаться перевести рыбные консервы хотя бы в категорию В, а если эти действия не приведут к результату, вывести их из ассортимента. Ведь именно такой порядок действий диктует нам аптечный подход к ABC-анализу.

Понятно, что ни снижение цены, ни активные маркетинговые мероприятия, не приведут к заметному увеличению потребления (а значит и продаж) рыбных консервов. Тогда что же? Следует их вывести из ассортимента, освободить полку и на место консервов поставить позиции категории А, например молоко? Приведет ли такой подход к увеличению продаж в целом и позиций категории А в частности? Разумеется, нет. Ведь от того, что супермаркет увеличит ассортимент и выкладку молока, потребность у покупателей в молоке не увеличится, а значит и общие продажи молока в упаковках останутся прежними. Более того, следствием такого активного сокращения категории С, в долгосрочной перспективе может являться сокращение количества покупателей, которые станут уходить в те супермаркеты, где более рационально работают с ассортиментом и умеют обеспечить покупателю удовлетворение его продовольственных потребностей.

А как же в аптеке? Если попали в категорию С такие товары как Карбомазепин, Бинт гипсовый, грелка обычная и т.д. Может быть снизить на них цену? Или провести маркетинговое мероприятие: приобрети бинт гипсовый и грелку обычную получи в подарок? А может их выложить на витрину (лучше в прикассовую зону)? Обеспечит ли это переход таких товаров в категорию B? Вероятность исчезающе мала. Тогда может вывести их из ассортимента, а на высвободившиеся финансовые ресурсы приобрести новое сосудосуживающее средство от насморка? Но ведь прибавление к 65 существующим позициям ещё одной не приведет к тому, что покупатели чаще станут болеть насморком. Тогда количество проданных средств от насморка в штуках останется неизменным.

Получается, что теория одно, а практика другое и ABC-анализ не работает? Это, разумеется, не так. Просто как и любой экономической технологией ABC-анализом нужно правильно пользоваться и понимать его ограничения (о которых будет сказано в конце статьи).

Вернёмся в продовольственный супермаркет. Что если применить ABC-анализ не по всему ассортименту, а внутри товарных групп? Тогда в каждой товарной категории можно выделить свои группы A, B, С и дальше с этими группами работать по описанной выше схеме (см. табл. 2).

Таблица 2. результаты ABC-анализа по категориям (отрывок)

Наименование Кол-во Валовая прибыль Группа ABC по всему ассортименту Группа ABC в потребительской категории Потребительская категория Действия
Молоко «ПростоЗаквашено» 500 7.500 руб. А А Молоко Развивать
Молоко «Домик в Огарёво» 300 6.000 руб. А В Поддерживать
Молоко «Весёлое» 250 5.000 руб. А В Поддерживать
Молоко «Санкционное» 150 3.750 руб. А С Исключать
Консервы Тунец в собственном соку 20 600 руб. С А Рыбные консервы Развивать
Консервы Тунец в масле 15 525 руб. С В Поддерживать
Консервы Сардина 5 200 руб. С С Исключать

Тогда если сокращать количество позиций категории С в каждой категории, не трогая при этом позиции категории A и В, получается парадоксальная ситуация. Следует вывести из ассортимента позицию, обеспечивающую 3.750 рублей валовой прибыли и оставить товар, который принёс только 600 рублей. В подавляющем большинстве аптечных программных продуктов такая возможность даже не предусмотрена.

Сфера применения ABC-анализа ассортимента в аптечном бизнесе

Порядок действий при использовании ABC-анализа аптечного ассортимента следующий:

  1. Разбить весь аптечный ассортимент на потребительские категории;
  2. Выполнить ABC-анализ;
  3. Сделать выводы (т.е. выполнить порядок действий описанный в классической модели, только в рамках потребительской категории).

Уже только разделение ассортимента на потребительские категории вызывает серьёзные трудности для руководства аптек. Дело в том, что существующие фармацевтические («аптечные») классификации потребительских групп практически не имеют ничего общего с потребительскими группами.

Потребительской (терапевтической) группой в аптеке являются аптечные товары, применяемые при лечении одной нозологии, например: таблетки от боли в горле, при насморке (сосудосуживающие), «порошки» от простуды, витамины для взрослых, и т.д. Ключевым критерием принадлежности товара к той или иной категории является то, что покупатель воспринимает потребительскую категорию как единое целое, и поэтому вероятность того, что будет взято два товара из одной категории – минимальна.

Далее, в случае применения ABC-анализа в потребительской категории и формирование ассортимента на основании полученных данных, приведёт к тому, что… из категории будут вымываться прибыльные товары.

Ограничения метода ABC-анализа

Следует понимать, что метод ABC-анализа это всего лишь способ, позволяющий ранжировать поведение потребителей в предыдущем периоде в отдельно взятой категории. Основными его ограничениями являются:

  1. Ретроспективность;
  2. Отражает продажи только тех позиций, что были в ассортименте. Новые позиции всегда обладают негативным индексом;
  3. Не может проанализировать активные действия со стороны продавца.

Ключевая ошибка применения ABC-анализа исходит из неверной логического посылки: «Спрос определяет предложение».

Если бы это утверждение было бы истинным, тогда, действительно, следовало бы изучить поведение/потребности/пожелания покупателей, чтобы максимально их удовлетворить с оптимальной для аптеки прибылью.

Однако это утверждение лишь частично верно, т.к. полностью эта экономическая максима звучит следующим образом: «Спрос определяет предложение, а предложение формирует спрос».

Это логическое утверждение подразумевает необходимость не только изучения потребностей клиентов, но и активное их формирование.

Метод ABC-анализа а приори не может описать активные действия по формированию потребностей клиентов, например, таких как: прямая рекомендация, яркая выкладка, маркетинговые мероприятия. Всё это может изменить индекс ABC у товаров внутри потребительской категории. Более того, работа с новыми (сформированными) потребностями обеспечивает большую прибыльность, чем изучение существующих пожеланий клиентов. Задача активной розничной торговли и состоит в том, чтобы вывести покупателя из высококонкуретной среды (существующая потребность) в низкоконкурентную (сформированная потребность в точке продажи). Разумеется, с приоритетным учётом фармацевтической эффективности и в первую очередь во благо самого покупателя.

И здесь мы подходим к совершенно другой концепции формирования, поддержания и развития ассортимента – к категорийному менеджменту, который подразумевает разделение ассортимента на потребительские категории и активную работу с ними для увеличения прибыльности каждой категории.

В таблице 3 показано, что перемещая за счёт активных действий продажи с Препарата 1 (группа А) на Препарат 4 (категория С) можно увеличить прибыльность всей Потребительской категории I, даже без привлечения новых покупателей. Ведь любое переключение обеспечивает дополнительную прибыль в 10 рублей.

Таблица 3. Увеличение прибыльности потребительской категории при активном перемещении продаж

Наименование Кол-во Валовая прибыль Прибыль с упаковки Группа ABC в потребительской категории Потребительская категория Действия
Препарат 1 500 7.500 руб. 15 руб. А Потребительская категория I Сокращать
Препарат 2 300 6.000 руб. 20 руб. В Поддерживать
Препарат 3 250 5.000 руб. 20 руб. В Поддерживать
Препарат 4 150 3.750 руб. 25 руб. С Развивать
Препарат 5 20 600 руб. 30 руб. А Потребительская категория II Поддерживать
Препарат 6 15 525 руб. 35 руб. В Развивать
Препарат 7 5 200 руб. 40 руб. С Исключать

Будущее ABC-анализа в аптечном бизнесе

Цель этой статьи показать ошибочность мыслительного процесса (логические ошибки), который без проверки опирается на «всемогущий» метод анализа и показать, что не следует безраздельно доверять ABC-анализу, тем более встроенному в программное обеспечение программистом, который далек от экономических теорий. Необходимо применять более совершенные способы анализа и формирования ассортимента, оставив ABC-анализу узкую нишу ретроспективного «консультативного» анализа, которую он и должен занимать.

Одним из таких методов анализа и развития ассортимента является категорийный менеджмент, ключевые особенности и основы которого будут рассмотрены в следующих статьях.


Увеличение прибыльности || Диагностика  ||  Тренинговые программы  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг