Статья «Что мешает эффективно управлять аптечным бизнесом?»


Увеличечить прибыльность бизнеса || Диагностика || Тренинги и семинары || Статьи || Стоимость услуг


Что мешает эффективно управлять аптечным бизнесом? 2013


В статье перечислен ряд трудностей, с которыми сталкиваются ру­ководители аптечных сетей при развитии бизнеса.

Сохранить статью в формате pdf


У каждой модели управления су­ществуют системные ограничения, дальше которых эта модель проявляет себя неэффективно или даже контр­продуктивно. Достаточно часто эти ограничения создает руководитель компании.

Наиболее часто встречаются такие ограничивающие факторы (рис. 1):

  • отсутствие четкой программы/ стратегии развития компании;
  • отсутствие эффективной системы управления аптечной сетью;
  • нехватка компетентных кадров;
  • ограничивающие убеждения руко­водителя и сотрудников компании, в т. ч. мифы об аптечном бизнесе и управлении;
  • неслаженность бизнес-процессов;
  • отсутствие системной аналитики.

Факторы, ограничивающие развитие аптечной сети

Рисунок 1. Факторы, ограничивающие развитие аптечной сети

Рассмотрим эти пункты под­робней.

Отсутствие эффективной системы управления аптечной сетью

Система управления предприяти­ем – это совокупность технических и организационных методов и мер, пред­назначенных для решения задач управ­ления различными аспектами деятель­ности компании.

Для наших задач определение понятия «система управления» мож­но упростить до следующего: эффек­тивно действующая система управле­ния – это когда понятно, что, кому, когда, почему и как нужно выпол­нять. В идеальном случае, хорошо отлаженная система управления требует минимальных управленче­ских воздействий при функциониро­вании в относительно неизменных условиях.

Важно понимать, что в отсутствии системности все методы и технологии не только не полезны, но и могут нане­сти вред компании.

Следует заметить, что перед созда­нием системы управления необходимо определить цели компании. Аптечная сеть должна обладать четкой програм­мой/стратегией развития. Такая про­грамма должна включать не только цели, но и описание средств их достижения. Весь руководящий состав должен быть одинаково осведомлен о целях компа­нии и о своем фронте ответственности. Значение этого фактора настолько вели­ко, что ему нужно было бы посвятить отдельную статью, поэтому не будем останавливаться на этом вопросе и ото­шлем читателя к другим источникам.

Нехватка компетентных кадров

Довольно часто под нехваткой компетентных кадров понимают отсутствие достаточного количества профессиональных фармацевтов. Дей­ствительно, грамотных фармацевтов на рынке не так много, но еще острее стоит проблема нехватки компетентных руко­водителей. Именно руководителей остро не достает большинству аптечных сетей. На рынке достаточно много за­ведующих аптеками, но мало руково­дителей аптек.

В чем отличие заведующего аптекой от руководителя аптеки?

Быть может, читатель подумает, что это просто игра слов?

Возможно.

Но в этой «игре» скрыт огромный потенциал.

Должностные обязанности заведу­ющего аптекой во многих аптечных сетях очень схожи с должностной ин­струкцией «старшего специалиста», «бригадира»; т. е. заведующий пред­ставляет собой, если хотите, «старшего фармацевта», «начальника смены». Такие сотрудники не управляют апте­кой, в лучшем случае, они реагируют на внешние факторы, донося их до сведения офиса (руководства аптечной сети). Они не только не управляют аптекой, они этого делать не умеют, их никто этому не обучает (пусть заведу­ющие не обижаются на автора: то, что вы читаете статью, уже означает, что вы на пути к осознанию себя как руко­водителя).

Существует экспресс-тест, позволя­ющий определить, кем являются ваши сотрудники: заведующими или руково­дителями.

Проанализируйте существующую должностную инструкцию заведующего аптекой. Сделайте выводы о том, требу­ет ли она от сотрудника быть руководи­телем или она подталкивает его к вы­полнению стандартных обязанностей «старшего специалиста». Если эта ин­струкция загружена из Интернета или существует только для бухгалтерии и трудового договора, то, скорее всего, у вас должностная инструкция «старшего специалиста».
Если в вашей инструкции прописа­но что-то вроде «… сотрудник обязан управлять аптекой», без описания ин­струментов, конкретных указаний, как это делать и каких значений основных финансовых показателей при этом нужно достигнуть, то у вас должностная инструкция «старшего специалиста».

Если в вашей аптечной сети хоро­шая должностная инструкция, про­верьте, могут ли ваши сотрудники вспомнить и перечислить основные ее положения.

Попросите каждую заведующую в течение пяти минут на бумаге пере­числить основные задачи, которые она выполняет в аптеке (лучше это делать с каждым сотрудником по отдельности). Если в ответах будут преобладать такие положения как «заказ товара», «разбор товара», «поддержание санитарных норм» и т. д., то это свидетельствует о том, что этот сотрудник мыслит как «старший специалист».

Если среди всех перечисленных в предыдущем пункте положений поя­вится «управление аптекой» или даже «управление персоналом», то попросите устно рассказать, что подразумевается под этими словами. Если вы услышите конкретику – прекрасно, если же это будут общие слова, то перед вами снова сотрудник, мыслящий, как «старший специалист».

Попробуйте дополнительно нагру­зить заведующую новой ответственной работой, например, определить портрет покупателя, описать профессиональный профиль (с финансовыми показателя­ми) ее подчиненных, уточнить долж­ностную инструкцию, составить объ­явление о приеме на работу[1] и т. д.

Если на такой запрос вы получите ответ: «мы заняты, кто будет разбирать товар?! Когда нам заказывать товар?» и т. д., то перед вами точно не руково­дитель.

Как вариант, можете усложнить за­дачу перечисления своих должностных обязанностей, а после того, как сотруд­ник их напишет, попросите его в тече­ние еще пяти минут указать, сколько времени в неделю он тратит на каждую перечисленную им обязанность. А те­перь посмотрите, на что он «мысленно» тратит время – на управление или на работу специалиста? Если хотя бы 40% времени он (хотя бы в мыслях) уделяет управлению, то это очень даже не плохо.

При правильной организации ра­боты у заведующих должно быть много свободного рабочего времени. Хорошая заведующая аптекой может относительно просто управлять тремя аптеками одновременно.

Не поленитесь, проделайте этот тест с вашими сотрудниками.

Очень важно понимать, с кем вы работаете. И если результаты вас не устроят, не стоит винить сотрудников. Это не столько их вина, сколько недо­работки руководителя аптечной сети и недостатки существующей системы управления. Разработайте программу действий и принимайте меры.

К сожалению, описанная в этом разделе проблема часто находится вне зоны видимости, т. к. про нее не гово­рят, следовательно, о ней и не думают, а если не думают, то не ищут пути реше­ния. Таким образом, негативные факто­ры продолжают действовать и порож­дать новые проблемы.

Решение задачи нехватки компе­тентных кадров кроется в развитии и «селекции» вашего персонала. Компе­тентных специалистов нужно не столько искать, сколько развивать, и прежде всего, это касается руководя­щих сотрудников.

Необходимо создать взаимосвязан­ные системы:

  • поиска и привлечения сотрудников;
  • адаптации и обучения персонала;
  • контроля и развития персонала.
  • увольнения сотрудников.

Отдельно стоит упомянуть про «селекцию» и систему увольнения со­трудников. Если вы обнаруживаете в компании некомпетентного специали­ста (которого, по идее, не должна была пропустить система поиска и привлече­ния персонала), то ваша задача – обу­чить его до принятого в компании уровня. Если после обучения компе­тентность этого сотрудника оставляет желать лучшего, то нужно сделать ему серьезное предупреждение. Если и по­сле этого изменений не последует, то вы должны вежливо уволить его. Если ваша компания говорит «да» лучшим специалистам, это означает, что она го­ворит «нет» всем остальным.

Не могу не отметить важность этого положения, ведь если вы не умеете увольнять, то «увольняют» вас, как ру­ководителя (т. е., в лучшем случае, ваши поручения выполняются только напо­ловину).

Делать ставку нужно именно на ру­ководителей. Любая компания сильна именно управленческим составам. Если есть опытные «сержанты», «рядовых» воспитаете, нет таких «сержантов» – «рядовые» «дезертируют». Все как в армии…

Ограничивающие убеждения руководителя и сотрудников

Как утверждает в своих работах Александр Фридман[2], компетенции и свойства личности руководителя рас­пространяются на управляемую им компанию: положительные качества рассеиваются, а негативные усиливают­ся. У меня нет оснований сомневаться в этом наблюдении.

Одним из факторов, способствую­щих возникновению этого феномена, являются ограничивающие убеждения руководителя и сотрудников.

Ограничивающие убеждения – это границы картины мира человека, кото­рые он не может преодолеть потому, что считает их непреодолимыми или труд­нопреодолимыми, хотя в реальности этих границ может не быть.

Существуют три возможных вари­анта возникновения ограничивающих убеждений, влияющих на функциони­рование компании.

Вариант 1 – ограничивающие убеж­дения есть у руководителя и нет у со­трудников.

Если в картине мира руководителя существуют непреодолимые границы, то он не только не будет подталкивать своих сотрудников к их преодолению, более того, если кто-то из его подчинен­ных захочет их пересечь, потому что в его картине мира этих границ нет, руко­водитель прямо запретит ему это де­лать. Со временем все сотрудники поймут, что не нужно выходить за определенные границы, чтобы не вы­зывать гнев начальства, а кто-то сфор­мирует у себя в сознании такие же ограничивающие убеждения, какие су­ществуют у руководителя. Таким обра­зом, сотрудники, обладающие иным, в данном случае более конкурентоспособ­ным мышлением, будут «выдавливать­ся» из компании.

Вариант 2 – ограничивающие убеж­дения есть и у руководителя и у сотруд­ников.

Если такие границы в картине мира существуют у руководителя и всех со­трудников компании, то никто даже не будет пытаться их преодолеть.

Вариант 3 – ограничивающие убеж­дения есть у сотрудников, но нет у руко­водителя.

В этом случае руководитель будет побуждать своих сотрудников преодо­левать границы в их картине мира. При этом его подчиненные будут ста­раться всячески избегать таких зада­ний руководителя вплоть до прямого саботажа его поручений. Если руково­дитель достаточно сильный и харизма­тичный, он сможет переломить такую ситуацию настолько, что сотрудники преодолеют свои ограничения опыт­ным путем, но если у руководителя недостаточно власти или управленче­ской компетенции, то никто из со­трудников не станет преодолевать свои ограничения, и компания не бу­дет двигаться дальше. Возможен, правда, и такой вариант: руководитель поймет, что с таким персоналом «кашу не сваришь», и начнет его методично заменять. При таком развитии собы­тий новая команда, возможно, преодо­леет удерживающие компанию огра­ничения.

Рассмотрим несколько наиболее часто встречающихся ограничивающих убеждений и мифов об аптечном биз­несе.

  1. Наличие высокой конкуренции.
  2. Цена препарата (товара) является ключевым фактором выбора аптеки.
  3. Клиент всегда прав.
  4. Валовая прибыль прямо про­порционально зависит от товарообо­рота.
  5. Переоценка значимости влияния внешней среды на аптечную сеть.

Миф 1

Принципиально важным вопросом при разработке стратегии компании является понимание текущей ситуации. Одной из значимых характе­ристик, описывающих исходную точку, является понимание существующей конкурентной ситуации, в которую погружена компания. Наличие высокой конкуренции определяет одну модель поведения игроков на аптечном рынке, а наличие умеренной конкуренции – другую.

Проще говоря, если аптека работает в условиях высокой конкуренции, то для нее актуальна борьба за каждого клиента, активная ценовая и дисконт­ная политика (что требует, в частности, серьезного конкурентного анализа), агрессивная рекламная кампания, воз­можно применение стратегии дискаун­тера. При умеренной конкурентной ситуации следует сфокусировать основ­ные маркетинговые усилия на своих ключевых клиентах, приносящих апте­кам основной доход, и использовать стратегию ценообразования, направ­ленную на повышение прибыльности аптек.

Подавляющее большинство участ­ников рынка считает, что аптечный рынок находится в условиях высокой конкуренции. Если задать такому участ­нику рынка вопрос, почему он так счи­тает, то вряд ли можно будет получить исчерпывающий, аргументированный ответ, подкрепленный цифрами и фи­нансовыми показателями.

Чаще всего в ответах прозвучит, что высокая конкуренция связана с такими факторами:

  • большое количество аптечных точек на душу населения и, как следствие, конкуренция за посетителя;
  • наличие различных (иногда агрес­сивных) моделей ценообразования и дисконтных программ;
  • наличие различных подходов к формированию ассортимента и различных форматов обслужи­вания.

Подробней о том, как перечислен­ные факторы влияют на конкурентную ситуацию написано в статье «Особен­ности конкуренции на аптечном рынке России». В этой статье показано, что на сегодняшний день аптечный биз­нес находится в умеренно конкурент­ной среде. Чтобы понять разницу между высоким и умеренным уровнем конкуренции, рассмотрим следующую таблицу.

Таблица 1. Сравнение особенностей высоко и умеренно конкурентного рынка

№ п/п Высоко конкурентный рынок Умеренно конкурентный рынок
1 Хорошее знание рынка покупателями и продавцами Ограниченное знание рынка одними из участников
2 Высокая эластичность спроса Низкая эластичность спроса
3 Дисперсия цен на один вид товара не превышает 5–10% у разных продавцов Существенный разброс цен на один вид товара – от 10% до 40%
4 Невысокие темпы роста рынка – 0–3% Относительно высокие темпы роста рынка – 10% и выше
5 Равномерная степень конкуренции на всем рынке.
Рынок однороден
Неравномерное распределение конкуренции на рынке.
Неоднородный рынок
6 Постепенное сокращение количества участников рынка, укрупнение игроков Большое количество участников рынка

Если внимательно и вдумчиво про­анализировать положения, приведен­ные в таблице, то можно убедиться, что аптечный рынок находится в состоянии умеренной или даже ситуационной конкуренции (3, 4).

Конкуренция связана с внутренни­ми процессами компании и площадью, на которую организация распространя­ет свое влияние. Чем больше и сложнее структура (включая систему управле­ния), тем на большую площадь и на большее количество других субъектов она распространяет свое влияние. Для разных структур фактор размера, фак­тор площади, на которой происходит конкуренция, – разный. Для произво­дителя это может быть вся страна, для регионального дистрибьютора – опре­деленный регион, для аптеки – местный уровень. Получается, что сама конку­ренция зависит от размера изучаемого объекта, его внутренних процессов (системы управления), от территории, на которую оказывает влияние работа изучаемого объекта, а также от многих косвенных факторов, перечисленных ранее.

Таким образом, можно говорить о том, что для разных объектов существу­ет разная конкуренция. Однако все это называется одним понятием – конку­ренция. Хотя конкуренция – это много­факторное понятие или, лучше – целое семейство понятий.

Для аптек, конкуренция – это це­новая и продуктовая политики, борьба за потребителя и за лучшее местора­сположение торговой точки. Количе­ство возможных вариантов изменений всех этих показателей можно просчи­тать, возведя количество всех пере­менных характеристик в факториал. Напомним, факториал это произведе­ние всех натуральных чисел от 1 до n. Таким образом, если количество пере­менных факторов равно 5, то количе­ство возможных вариантов равно 5 в факториале 5! = 1 × 2 × 3 × 4 × 5 = 120 возможным комбинациям. А это озна­чает, что учесть все возможные вари­анты практически невозможно, это множество множеств, и все это про­контролировать сложно. Исходя из этих данных, непонятна базовая стратегия, это образ, который доста­точно сложно описать.

Миф 2

По сути, миф о том, что цена препарата – ключевой фактор выбора аптеки потребителем является продол­жением мифа о высокой конкуренции на аптечном рынке. Действительно, ес­ли конкуренция совершенная и покупа­тель обладает абсолютной властью (и информацией), то цена может являться ключевым фактором выбора аптеки. Если же конкуренция несовершенная, то цена препарата точно не может быть определяющим фактором выбора апте­ки для абсолютного большинства по­купателей.

Давайте попробуем спрогнозиро­вать, как миф 2 влияет на политику це­нообразования.

Предположим, руководитель знает, что его аптечная сеть существует в умеренном конкурентном окружении. Что нужно сделать, если препараты долго (допустим, 180 дней) не продают­ся? Если вы считаете правильным реше­ние снизить цены на эти товары и/или предоставить на них дополнительную скидку, пытаясь за счет снижения цены привлечь покупателей и быстрее изба­виться от этого неликвидного товара, то миф 2 влияет на вашу картину мира.

Работает логическая последователь­ность: на рынке существует высокая конкуренция, цена товара является ключевым фактором выбора аптеки, следовательно, если цена высокая, то товар не продается, чтобы препарат был быстрее продан, необходимо снизить его цену.

Обратите внимание, что в этой ло­гической последовательности нет пред­положения о том, что этот товар просто не нужен вашим покупателям по любой цене. Абсурдность этой ситуации по­нятна снаружи, но мы часто не видим ее бессмысленности, находясь внутри системы.

Другой вопрос: «Существуют ли в ваших аптеках препараты дороже 200 рублей и с наценкой более 70%?». Если таких препаратов в ваших аптеках нет, с чем это может быть связано? С тем, что руководитель не позволяет делать такую наценку (если да, то почему?) или с тем, что сотрудники боятся (или не умеют) ставить такую цену?

Ради интереса, можно провести па­раллель между ситуацией с ценообразо­ванием на аптечном и продуктовом (FMCG) рынке. По данным Nielsen[2], только 6% покупателей в 2012 г. ориен­тировались в ценах на продукты пита­ния (в 2011 г. – 9%, в 2010 г. – 14%).

Продукты питания население при­обретает в значительно больших объе­мах и значительно чаще, чем лекар­ственные средства. В продуктовом сег­менте, как правило, работают значитель­но более экономически компетентные руководители среднего звена, чем на аптечном рынке.

Впрочем, для клиентов некоторых аптечных сетей фактор низкой цены, действительно, может являться ключе­вым. Это характерно для аптечных се­тей – дискаунтеров. Собственно, такие аптечные сети и сфокусированы на чувствительных к цене покупателях. Под дискаунтером здесь понимается именно аптечная сеть (не одиночная аптека), возможно, даже региональная аптечная сеть, с четко выстроенной эффективной системой управления и минимальными издержками.

Если аптечная сеть не может вы­строить систему управления и миними­зировать издержки, она идет по самому короткому пути (иногда это путь в одну сторону, т. к. точку невозврата проско­чить очень легко).

Миф 3

Удивительно, как быстро и глубоко засел в сознании миф о том, что клиент всегда прав. Давайте посмотрим, какие выводы из этого утверждения следуют, затем определим, как это вли­яет на аптечный бизнес, а потом срав­ним с другим рынком, например, с рынком FMCG.

Из предположения, что «Клиент всегда прав!», следуют следующие выво­ды:

  • аптеке важен каждый клиент;
  • спрос формирует ассортимент (важно поддерживать максимально широкий ассортимент, чтобы удов­летворить каждого покупателя, а дорогие лекарства необходимо раз­делять на мелкие фасовки, чтобы не потерять ни одного клиента;
  • если клиент очень настаивает, то можно принять возврат, несмотря на закон;
  • если клиент чем-то недоволен и по­зволяет себе повышать голос на со­трудников, это означает, что нужно вежливо и терпеливо его выслушать, присоединиться и отработать все его возражения и т. д.

Аптеке важен каждый клиент, и поэтому нужно стараться удерживать каждого покупателя зашедшего в ап­теку.

Зачем?

У аптечной сети обязательно суще­ствует ключевой потребитель, и именно таких клиентов и нужно удерживать. Пытаться распыляться между различными группами покупа­телей, пытаясь угодить всем – путь в никуда.

Если в качестве примера мы обра­тимся к продуктовому рынку, то уви­дим, что существуют такие магазины как «Магнит» и «Пятерочка» – это один формат обслуживания и определенный портрет основного потребителей с определенной платежеспособностью; есть такие магазины как «Перекресток», «Виктория» и т. п. – это другой формат обслуживания и другой портрет основ­ного потребителя с большей платеже­способностью, а есть магазин «Азбука вкуса», который отличается от пере­численных и ассортиментом, и форма­том обслуживания, и своим основным потребителем.

Спрос формирует ассортимент – это еще один миф.

Действительно, экономическая на­ука утверждает, что спрос определяет предложение. Но важно не забывать и о второй составляющей этого утвержде­ния – предложение в не меньшей мере формирует спрос.

Чтобы понять, насколько значимо влияние ассортимента на спрос, давайте обратимся к продовольственному рынку, где полностью отсутствует вли­яние рекомендации продавца.

Если внимательно проанализиро­вать товарные группы в супермаркетах, то можно прийти к удивительному выводу: товарные группы формирует­ся не потому, что клиенты хотят эти товары покупать, а потому, что супер­маркет хочет их продать. Например, в гипермаркете «Лента» в Санкт‐Петербурге в товарной группе «смета­на» представлено всего 7 видов смета­ны. Неужели огромный магазин с огромным потоком покупателей не может себе позволить закупить хотя бы 10–15 различных видов сметаны? Разумеется, может, но, наверное, не хочет, т. к. ему выгоднее продавать именно эти 7 видов сметаны (и дело здесь не только в том, что за эти товары заплатил производитель).

А теперь давайте вспомним, сколько различных таблеток диклофенака, омепразола, эналаприла присутствует в аптеках. Зачем столько?!

Продолжим аналогию с FMCG-сегментом. Представьте, что какой-то клиент принесет на кассу, скажем, пече­нье Choco-Pie и попросит кассира от­крыть упаковку и продать ему только несколько штук, ведь все они в индиви­дуальной упаковке! Как вы думаете, что ответит ему кассир? А когда в аптеке делят упаковку конкора, это почему-то никого не удивляет.

Еще одно сравнение с продуктовым рынком: почему там нет мелких фасо­вок шампуней, бальзамов, кремов для бритья и т. д.? Зачем клиенту брать большую фасовку, вдруг у него возник­нет индивидуальная непереносимость продукта, ведь аллергия на шампунь – достаточно распространенное явление? Ответ прост: если он возьмет малень­кую фасовку, то заплатит меньше денег магазину. Все логично. Так почему же в аптеках продается артра № 30, ведь в инструкции этого препарата прямо указано, что курс лечения длится 1–2 месяца и принимать нужно по 2–3 капсулы в день? У клиента должен быть выбор, иначе мы его потеряем? Воз­можно, какую-то часть потеряем, но продуктовые магазины не боятся поте­рять клиентов, а ведь степень конкурен­ции на продовольственном рынке не­сравнимо выше, чем на аптечном. Так происходит, потому что в магазине знают, что если и потеряют, то не своих ключевых клиентов, а потеря неключе­вых клиентов, это не убыток, а доход. На продовольственном рынке уже давно поняли, что тот, кто может навязывать (диктовать) условия, тот и зарабатывает больше. Если же условия диктует ваш клиент и вы эти условия принимаете, то будьте готовы зарабатывать мало и с большим трудом. Впрочем, из этого не следует делать вывод о том, что к клиен­ту нужно относиться «наплевательски».

Клиент может быть прав и может даже диктовать вам условия, если он ваш ключевой клиент и обеспечивает вашей сети основной доход. У аптек существует огромная возможность влиять на покупательский спрос, ис­пользуя грамотные методы формиро­вания ассортимента, ценообразова­ния, применяя активную фармацев­тическую консультацию.

Но большинство аптек оставляет все эти процессы на волю рынка (т. е. на волю случая), что неверно. Постулаты «клиент всегда прав», «боритесь за каждого клиента» пагубно влияют на аптечный бизнес.

Вы не задавались вопросом, почему практически в каждой аптеке рядом с кассой висит объявление о том, соглас­но постановлению Правительства РФ возврат товара запрещен?

Потому что существуют постоянные попытки вернуть препараты аптеке (не то купили, не то спросили, в соседней аптеке дешевле).

А теперь представьте подобную си­туацию в обыкновенном магазине. Как отреагируют продавцы на попытку вернуть хлеб только потому, что в мага­зине через дорогу он стоит дешевле? Вы можете себе представить такую ситуа­цию?

Для магазина ситуация абсурдная, а в аптеках имеет место быть только потому, что клиенты чувствуют, что они могут диктовать свои условия. В магазинах у них этого ощущения нет. Это серьезный повод задуматься и про­анализировать отношения аптек с клиентами.

Миф 4

Думаю, что нет ни одного читателя, который бы себе признался в том, что он согласен с тем, что валовая прибыль прямо пропорционально за­висит от товарооборота. Действитель­но, все мы знаем, что валовая прибыль может быстро уменьшаться при росте товарооборота (например, при эконо­мически неправильных дисконтных программах). Точно так же валовая прибыль может расти при снижении товарооборота.

Несмотря на то, что мы не согласны с этим мифом, он продолжает на нас оказывать влияние. Например, тогда, когда мы ставим план на аптеку в това­рообороте, или тогда, когда система оплаты труда сотрудников аптеки при­вязана к росту товарооборота. Не уди­вительно, что сотрудники, премия ко­торых зависит от товарооборота, не стремятся увеличивать валовую при­быль, понятно, почему они просят ру­ководство снизить цены, ввести новые дисконтные программы и т. д. Этот миф – прекрасный пример того факта, что наше сознание может принимать следствия из суждения, с которым мы, если его озвучить, не согласны.

Миф 5

Аптечная сеть – это систе­ма, погруженная в другую, значитель­но более сложную систему – внеш­нюю среду, которая включает в себя множество множеств различных факторов, влияющих на компанию (экономическое состояние и эпиде­миологическая ситуация в стране, нормативные и правовые акты, демо­графическая ситуация, другие аптеч­ные сети и т. д.).

Достаточно часто руководители аптечных сетей недооценивают влияние факторов внутренней среды, особенно такое мышление характерно для заведу­ющих аптеками.

Сначала необходимо сконцентриро­ваться на внутренних резервах и только затем прогнозировать, как на это отре­агирует внешняя среда.

Проявление «внешнего» мышления достаточно просто заметить. Когда вдруг какой-то препарат перестал про­даваться, заведующие говорят: препарат встал, перестали выписывать врачи, плохо работают медицинские предста­вители, нет рекламы и т. д. В общем, какие-то «внешние» факторы почему-то мешают сотрудникам продавать тот или иной товар.

Связь ограничивающих убеждений и их взаимное, усиливающее влияние друг на друга, представлена на рис. 2.

Взаимосвязь ограничивающих убеждений руководителя и сотрудников

Рисунок 2. Взаимосвязь ограничивающих убеждений руководителя и сотрудников

Неслаженность бизнес-процессов

Работу аптеки можно представить, как совокупность бизнес-процессов:

  • формирование ассортимента;
  • ценообразование;
  • распределение товара;
  • выкладка товара на витрину;
  • предоставление фармацевтических услуг.

При этом результат предшествую­щего процесса является ресурсом сле­дующего.

Неслаженность бизнес-процессов возникает тогда, когда результат од­ного из процессов не является стан­дартным, следовательно, результаты всех следующих процессов также не будут стандартными, это может при­вести к существенным финансовым потерям.

Ярким примером, демонстрирую­щим возможность финансовых потерь, является ситуация, когда в аптечной сети один сотрудник (отдел) занимается формированием ассортимента и за­купкой, а другой сотрудник (отдел) осуществляет ценообразование. При такой организационной структуре не­минуемы финансовые потери (5, 7).

Разобщенность бизнес процессов обязательно возникает, когда:

  • не существуют или не выполняются стандарты основных бизнес-про­цессов;
  • отсутствуют или используются не­верные показатели, следовательно, руководители делают неверные управленческие выводы;
  • в системе управления не определены контрольные точки, и, следователь­но, отсутствует система контроля.

Осутствие системной аналитики

Под системной аналитикой подраз­умевается система сбора и интерпрета­ции информации о работе аптечной сети. Такая информация позволяет бы­стро и точно получить ответ на вопрос, как повлияет на систему сбалансирован­ных финансовых показателей то или иное управленческое воздействие.

В аптечной сети нет системной аналитики, если:

  • в системе управления не использу­ется система сбалансированных финансовых показателей, отсутству­ют данные по основным финансо­вым показателям понедельно не менее чем за 3 предыдущих года;
  • отсутствует система отчетности, в поддержание которой вовлечены все сотрудники компании;
  • используется устаревшее, неудобное или ненастроенное программное обеспечение, в котором сложно быстро получить нужный отчет;
  • нет умения использовать имеющу­юся информацию (лишь 38% со­трудников и 50% руководителей высшего звена умеют правильно использовать имеющуюся в их рас­поряжении информацию).

Источник 6 поможет определить, к какому аналитическому типу относи­тесь вы.

В ходе реализации консалтинговых проектов в аптечных сетях я не раз сталкивался с ситуацией, когда сотруд­ники одной компании из одних и тех же данных делают ровно противополож­ные выводы. Такая ситуация является достаточно опасной для аптечной сети в долгосрочной перспективе.

Таким образом, системная аналити­ка подразумевает не только сбор, но и интерпретацию полученной информа­ции, доведение ее до всех заинтересо­ванных сотрудников.

Резюме

Исходные посылки, от которых от­талкиваются при разработке стратегии компании необходимо проверять, подвергать сомнению. Ведь принятие отправных точек на веру может при­вести к построению неверной страте­гии и системы управлении компанией. Здесь показано, как сильно картина мира (управленческое мышление) ру­ководителей и сотрудников влияет на развитие и успешность бизнеса. При­веденные в статье ограничивающие факторы являются наиболее часто встречающимися в аптечном бизнесе. В реальности перечень таких факторов значительно шире. Руководителям ап­течного бизнеса нужно проанализиро­вать собственные исходные точки (собственную картину мира), чтобы выявить неэффективные управленче­ские модели. Это достаточно сложная, долгая, но полезная работа.

—————-

[1] Заведующая должна обязательно участвовать в поиске и подборе фармацевтов (составлять заявку, прописывать должностные инструкции, со­ставлять «каркас» текста интернет-объявления о приеме на работу». Ответ офису «у меня не хватает фармацевтов, найдите мне их!» катего­рически не приемлем.
[2] Фридман А. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя. – М.: Добрая книга, 2009. 478 с.
[3] Разжигающие розницу // Екатеринбург. Деловой квартал. № 39. 29.10.2012.
[4] Бойко В., Лисовский П. Маркетинговые способы увеличения прибыльности аптечного ассортимента // «Новая аптека». №10. 2011.
[5] Шветан Шах, Эндрю Хорн, Джейм Капелла. «Есть информация, нужна интуиция» // Harward Business Review Russia. №5. 2012.
[6] Бойко В., Лисовский П. Увеличение прибыльности: работаем с терапевтической категорией // «Фармацевтический вестник». № 2. 2012.

 


Увеличечить прибыльность бизнеса || Диагностика || Тренинги и семинары || Статьи || Стоимость услуг