Экспресс анализ организации процесса заказа товара


Увеличение прибыльности || Диагностика ||  Тренинговые программы  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг


В первой части статьи мы рассмотрели концепцию экспресс-анализа основных процессов аптечной сети. Первым процессом, который мы разобрали, стало формирование ассортимента и заказа товара. Мы обсудили принципиальную значимость разделения этого процесса на два блока (рис.): формирование ассортиментной матрицы и организацию процесса заказа товара. В этой части мы рассмотрим логику процедуры организации заказа товара в аптечной сети.

ris1

Сохранить статью в формате pdf

Часть 2. Организация процесса заказа товара


1. Наличие/отсутствие процедуры централизации заказа

Централизация процедуры заказа необходима для увеличения управляемости и упрощения процесса формирования ассортимента. Точность прогноза при централизации (например, на уровне склада) выше точности прогноза на уровне розничной точки и рассчитывается как корень квадратный из количества точек, обслуживаемых центром централизации. То есть, если 100 аптек обслуживаются одним складом (виртуальным складом), то точность прогноза продаж в 10 раз выше, чем если бы этот прогноз выполнялся на уровне розничной точки. Разумеется, это правило выполняется при условии правильной организации централизации. Для чего нужна централизация заказа:

  1. Увеличение управляемости процессом (процесс проходит в одной точке или во многих точках).
  2. Сокращение трудовых затрат.
  3. Точность прогноза и, как следствие, сокращение товарных запасов.
  4. Возможность формирования пакетных заказов для фармдистрибьюторов.
  5. Увеличение прибыльности как за счет сокращения издержек, так и за счет более эффективной системы ценообразования (ценообразование опирается на централизованную систему заказа товара).

Можно также выделить условную централизацию заказа товара, когда количество необходимых для заказа позиций определяется на уровне точки, а потом эти данные собирают и обрабатывают централизованно. Это наиболее часто встречающийся способ формирования заказа в аптечной сети. Он обладает теми же преимуществами, что и истинная централизация процесса заказа товара, но в значительно меньшей степени. Следует рассматривать такой подход как переходный. Однако сети могут «застрять» в этом переходном процессе на длительный срок именно из-за непонимания того, чем отличается истинная централизация от условной. Это непонимание происходит из-за смешения понятий «централизация» и «стандартизация».

Централизация — это ситуация, когда процесс проходит в одной точке. Стандартизация — это выполнение процесса по прописанной четкой инструкции, когда понятно, что будет получено на выходе процесса.

Совет: переход на централизацию заказа товара удобней делать после определения ассортиментной матрицы аптечной сети.

Также на рынке до сих пор существуют аптечные сети, в которых заказ товара осуществляется на уровне розничной точки заведующими аптеками. Это неэффективная система, которая резко снижает возможность управления потоком основных процессов. Применение процедуры заказа на уровне точки для аптечных сетей, в состав которых входит более 10 аптек, неэффективно. Переход от децентрализованной системы заказа товара или от условной централизации к истинной может увеличить валовую при-быль аптечной сети на 3—15% (в зависимости от исходного состояния).

ris1

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

  • истинная централизация: заказ осуществляют на всю сеть (в т.ч. через склад, виртуальный склад);
  • условная централизация: сбор заявок от аптек, определение поставщика для каждой аптеки;
  • процесс не централизован.

2. Наличие склада аптечной сети

Склад аптечной сети нужен для:

  • повышения управляемости процесса заказа товаров;
  • снижения зависимости аптечной сети от дистрибьюторского сегмента;
  • сокращения дефектуры на уровне точек;
  • увеличения маркетинговых выплат от фармпроизводителей;
  • возможности создавать запас товара, закупленного по низкой стоимости;
  • резкого увеличения прибыльности за счет дифференцированного ценообразования (будет показано в следующей статье).

Разумеется, всех этих задач можно достигнуть только при правильном управлении складом.

Совет: наличие склада — достаточно дорогое удовольствие, и далеко не каждая аптечная сеть может его себе позволить. Однако руководство аптечных сетей, в состав которых входит более 100 аптек в одном регионе, должно задуматься о необходимости создания собственного склада, совсем скоро это будет требованием рынка.

Совет: аптечным сетям, которые пока не могут позволить себе содержание собственного склада, можно порекомендовать правильно централизовать процесс заказа товара и весь заказ проводить через «виртуальный склад».

К сожалению, в некоторых аптечных сетях наличие склада является не конкурентным преимуществом, а конкурентным недостатком. Простой оценкой эффективности склада является определение доли товара, проходящего через склад. Чем выше эта доля, тем выше управляемость процессом и возможность увеличения прибыльности всей сети. Кстати, внимательный читатель обратит внимание, что в кризис самыми быстрорастущими игроками на аптечном региональном рынке, являются аптечные сети с собственным складом.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

  • 100% товара поступает в аптеки через склад;
  • Большая часть товара поступает через склад;
  • Склада нет либо мало используется.

3. Наличие автозаказа

Автозаказ может правильно работать, только если унифицирован товарный справочник и определена ассортиментная матрица. Эффективность автозаказа зависит от:

  1. математического алгоритма автозаказа и его настройки (NB! Настройки нужно периодически пересматривать);
  2. степени его автономности. Чем чаще «вручную» вмешиваются в процесс автозаказа, тем больше вероятность, что он будет работать неточно;
  3. иерархического уровня работы автозаказа (чем выше иерархический уровень, тем точнее работа автозаказа, при условии правильной централизации, разумеется);
  4. ассортиментной матрицы, по которой работает автозаказ.

Совет: если матрицы нет, то автозаказ вообще лучше отключить или исправлять более чем в 50% случаев. Если матрица есть, но не на весь ассортимент, то автозаказ лучше запускать на ассортиментную матрицу, а товары, не вошедшие в нее, заказывать в полуавтоматическом режиме.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

  • Для более чем 90% товара количество определено автозаказом.
  • Автозаказ есть, но иногда его «правят руками».
  • Автозаказ работает на уровне сети.
  • Автозаказ работает на уровне каждой аптеки.
  • Автозаказа нет либо «правят руками» более чем в 50% случаев.

4. Количество уровней принятия решения о заказе

Здесь ситуация такая же, как при формировании ассортиментной матрицы. Регулирование процедуры заказа товара на двух и более иерархических уровнях резко снижает ее эффективность.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

  • количество уровней принятия решений о заказе более двух;
  • количество уровней принятия решений о заказе менее двух.

5. Возможность контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы

Умение контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы позволяет аптечной сети снизить потери от дефектуры, увеличить управляемость продаж, улучшить статистику, повысить возможность выполнения маркетинговых договоров с фармпроизводителями. Аптечная сеть может контролировать неснижаемый остаток по ассортиментной матрице только в том случае, если выполнены все перечисленные выше пункты.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

  • аптечная сеть способна контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы, процедура работает автоматически;
  • возможность контролировать неснижаемый остаток есть, необходимо контролировать вручную;
  • возможности нет.

6. Выводы по процессу формирования ассортимента и заказа товара

Процесс формирования ассортимента и заказа товаров является первым в потоке основных процессов: формирование ассортимента –> ценообразование –> продажа, и от эффективности его организации зависит эффективность всех последующих процессов. Следует понимать, что «усиление/улучшение» одного из последующих процессов не сможет компенсировать недостатки процесса формирования ассортимента. Говоря языком метафоры, если у вас есть 3 емкости по 1 л каждая, то в сумме вы не можете налить больше 3 л воды. И если хоть в одной из емкостей будет налито меньше литра, то это значит, что вы не сможете «компенсировать» это, налив больше воды в две другие емкости. Так и здесь: если в аптеке не идеальный ассортимент, то, следуя описанной выше стратегии, этот недостаток нельзя преодолеть лучшей организацией других процессов, и даже самый замечательный фармацевт не сможет увеличить продажи товара, который в данный момент находится в дефектуре. В 3-й части статьи будет рассмотрена логика экспресс-оценки ценообразования, его связь с другими процессами и роль в управлении продажами и товарным потоком в аптечной сети.

Продолжение следует!


Увеличение прибыльности || Диагностика ||  Тренинговые программы  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг