Статья «Оценка влияния дисконтной программы на прибыльность аптечной сети»

Оптимизировать ценообразование || Диагностика || Тренинги || Статьи || Стоимость услуг

Оценка влияния дисконтной программы на прибыльность аптечной сети. Статья 2012 г.

Статья написана в соавторстве с Владимиром Бойко.

На существующем аптечном рынке у многих аптечных сетей и даже одиночных аптек есть своя дисконтная программа. Насколько она интересна покупателям и выгодна аптекам? В этой статье представлены сложности, с которыми сталкиваются аптечные сети при неграмотной организации дисконтных программ.

Сохранить статью в формате pdf

История про скидки

В одном городке некий сапожник тачал в год 50 пар сапог, другие сапож­ники, также как и он, тачали примерно по 50 пар сапог в год. И горожанам этого количества хватало. И вот этот сапожник то ли от избытка свободного времени, то ли от избытка амбиций решил, что он может произвести 60 пар в год. Когда к нему приходил покупа­тель, сапожник предлагал стачать ему еще одну пару сапог на будущее, но по­купатели не соглашались, ведь они не понимали, зачем им лишняя пара сапог. Ведь сапоги – это по сути услуга, и они имеют ценность носки, а какой ценно­стью обладает лишняя пара? Никакой, разве что ценностью будущей носки, но ведь ничто не мешает покупателю прий­ти к сапожнику позже и заказать у него сапоги. Зачем хранить у себя в доме лишние вещи?

Тогда понял сапожник, что стачать 60 пар сапог он сможет, а вот продаст все равно только 50, т. к. лишние 10 пар никому не нужны. И тогда он придумал в подарок к дополнительно купленной паре сапог вручать дудочку, которую сам сделал. Когда к сапожнику прихо­дил покупатель, он предлагал стачать ему еще одну пару сапог, а за это в при­дачу к сапогам он обещал подарить ему дудочку. Он говорил: “Ты будешь играть на дудочке и радовать людей”. И в пер­вый год ему удалось продать 60 пар са­пог и подарить 10 дудочек, которые он делал в свободное время.

Обрадованный этим успехом, в сле­дующем году сапожник решил также стачать 60 пар сапог и сделать 10 дудочек. Но случилось так, что к середине года он понял, что сможет продать только 40 пар сапог, ведь 10 его клиентов к нему не придут, у них есть запасные сапоги, кото­рые они начнут носить в этом году. Зачем же им идти к сапожнику? Тогда сапожник стачал 50 пар сапог и, чтобы продать 10 пар, подарил покупателям 10 дудочек.

На третий год сапожник смог про­дать только 40 пар сапог и подарил при этом 20 дудочек. У его покупателей уже было по одной дудочке, а он им предлагал в подарок еще одну. Покупатели спраши­вали, зачем человеку лишняя дудочка, ведь рот у него один, а дудочки две, не сможет он играть на них одновременно.

Через несколько лет сапожник пере­стал тачать сапоги и стал производить дудочки. Кстати, эти дудочки были плохими, ведь, во-первых, сапожник не специалист в духовых инструментах, во-вторых, кому какая разница, какого качества дудочка, ведь она все равно никому не нужна. Дудочка – это сред­ство оплаты за то, что никому не нужно.

Параллельно возникла целая инду­стрия, которой ранее не было. Эта ин­дустрия производила специальные подставки для дудочек, разнообразные крепления на пояс и сумочки для дудо­чек, набор по уходу за дудочками и так далее.

Когда у жителей городка стало по 10 дудочек на каждого, дудочки пере­стали быть товаром, потому что никто не мог их продать, ценность их стала сомнительной. Они стали жить своей жизнью.

Нам кажется, что эта краткая исто­рия напоминает сегодняшнюю ситуа­цию со скидками в аптечных сетях. Это касается не только кружек и других подарков, которые иногда вручаются в аптеках, это также касается и денег, ко­торые аптеки дарят своим клиентам.

Ведь что такое скидка, как не пода­рок?

Но вот нужен ли этот подарок кли­енту? Обеспечивает ли он его лояль­ность к аптечной сети?

В чем причина популярности дисконтных программ у руководства аптечных сетей?

Большинство участников аптечного рынка активно использует программы скидок. Феномен распространенности похожих по логике дисконтных про­грамм можно объяснить пятью основ­ными причинами. Обсудим их последо­вательно.

1. Синдром “Так все делают, зна­чит, и нам надо”

Интересно, что сотрудники, исполь­зующие этот аргумент, как правило, не знают, насколько дисконтная модель конкурента эффективна в настоящее время, и копируют ее с незначительны­ми улучшениями, забывая о важном правиле, что “одинаковость не продает”.

2. Активное требование скидок для своих аптек

Чаще всего аргумент аптек звучит следующим образом: “У нас нет скидок, а в соседней аптеке есть, поэтому кли­енты от нас уходят в другие аптеки. Сделайте нам дисконтную программу!”

Такие запросы аптек накапливают­ся, и вскоре уже сотрудники офиса считают, что необходимо запускать дисконтную программу.

Вполне понятно, что рядовые со­трудники не задаются вопросом, а сколько людей отказалось от покупки из-за того, что у аптечной сети отсут­ствовала дисконтная программа, доста­точно 2–3 возражений в день, чтобы у фармацевтов создалось впечатление, что “покупатели уходят”. Удивительно дру­гое: почему этим же вопросом достаточ­но редко задаются сотрудники офиса?

Наличие или отсутствие дисконт­ной программы свидетельствует об особом психоэмоциональном состоя­нии сотрудников. Это прекрасная воз­можность объяснить многие негатив­ные экономические тенденции, т. к. от­вет “у нас нет скидок” или “у нас силь­ные конкуренты” позволяет ответить практически на любой вопрос. Однако это достаточно большая тема и мы ее раскроем в одной из следующих статей.

3. Излишняя инициатива сотруд­ников (т. н. синдром шила)

Если сотрудник за рабочее время выполняет мало операций, то считает­ся, что он неэффективен. И наоборот, чем больше сфера ответственности со­трудника, чем больше у него в подчине­нии людей, чем больше действий он совершает, чем большим бюджетом распоряжается, чем больше у него про­ектов, тем более он эффективен, а зар­плата его выше. Таким образом, воз­можно, сотрудник заинтересован в расширении своей зоны ответственно­сти. Этот вопрос, также как и предыду­щий, достаточно серьезен и требует для своего рассмотрения отдельной статьи.

4. “Так повелось”

Например, дисконтную программу в аптеке внедрили 10 лет назад сотруд­ники, которые уже давно уволились, а система скидок так до сих пор и не ме­нялась.

5. Отсутствие развернутой систе­мы финансовой статистики (инфор­мации).

Аргументы в пользу дисконтных программ в аптечных сетях

В этой части статьи мы рассмотрим аргументы, которые часто приводятся при обосновании необходимости дис­контных программ.

Мы считаем спорным утвержде­ние, что дисконтные программы по­вышают лояльность к аптечной сети, позволяют привлекать новых и удер­живать старых клиентов.

Что такое лояльность клиента?

Существует ли вообще на нашем рынке лояльность?

Возможно ли эту лояльность изме­рить?

Если лояльностью называть предъ­явление дисконтной карты при покупке, то, возможно, получится так, что у ап­течных сетей достаточно много лояль­ных клиентов. Но нам хотелось бы за­дать еще несколько уточняющих вопро­сов:

• сколько в среднем у такого клиента дисконтных карт других аптечных сетей (для города-миллионника это в среднем 3–4 карты)?
• что побудило этого покупателя зай­ти именно в эту аптеку, а не аптеку конкурента: наличие дисконтной карты или удобное месторасположе­ние, адекватный товарный запас, прекрасное обслуживание или что­то еще? Кто это определяет?
• вспомнил бы этот клиент о том, что у него есть дисконтная карта, если бы его об этом не спросил фармацевт?
• если бы такого клиента друзья спросили, в какую аптеку обратить­ся, посоветовал бы он эту аптеку или назвал бы еще 3–4 аптеки, дис­контные карты которых у него так­же имеются?

Согласно многочисленным исследо­ваниям в сфере розничной торговли (к которой можно отнести и сетевой аптечный бизнес), лояльных клиентов не может быть более 30%. Отметим, что в среднем у аптечной сети с дисконтной программой более 60% покупателей приобретают товар со скидками^[1] (по дисконтным картам или пенсионным удостоверениям и т. п.). На наш взгляд, эти цифры служат косвенным под­тверждением того, что дисконтные программы во многих аптечных сетях разработаны неверно.

Большинство аптечных сетей не проводит определение лояльности клиентов. Чаще всего в качестве доказа­тельства наличия “лояльности” покупа­телей приводится аргумент от против­ного: если мы отменим скидки, то мы потеряем клиентов.

Следует, однако, заметить, что дис­контная программа может использо­ваться как информационный повод для вступления или продолжения контакта с покупателем. Такой контакт может переводить общение из пассивной в активную фазу.

Помогают ли дисконтные программы в определении портрета основного покупателя?

В утверждении “дисконтные про­граммы помогают в определении портрета основного покупателя” пере­путаны причина и следствие. Действи­тельно, грамотно организованная дисконтная система может помочь уточнить портрет основного покупа­теля аптеки (возможно, его предпо­чтения, частоту покупок, средний чек основного покупателя и т. п.^[2]), но вот определить его – вряд ли. Ведь сама дисконтная программа должна раз­рабатываться исходя из существующе­го описания портрета основного по­требителя, под его потребности. В противном случае существует риск создать модель дисконтной програм­мы, неинтересной или даже отталки­вающей для основных покупателей аптеки.

Скидки позволяют удержать или даже завоевать рынок

В краткосроч­ной перспективе это утверждение, возможно, и правильно, но в долго­срочной – нет: в результате дисконти­рования рынок может уменьшиться или существенно замедлить свой рост.

В качестве одной из отрицатель­ных сторон дисконтных программ называют возможное снижение вало­вой прибыли, которое, однако, пред­полагается компенсировать за счет увеличения товарооборота. На наш взгляд, это неверное утверждение. Опыт свидетельствует о том, что в подавляющем большинстве случаев увеличение товарооборота не позво­ляет компенсировать потери валовой прибыли. Примеры расчетов приведе­ны ниже.

Влияние дисконтной программы на прибыльность аптеки

Ранее мы указывали^[3] на необходи­мость оценки финансовой эффектив­ности дисконтной программы.

В таблице 1 представлены основные финансовые показатели, необходимые для оценки эффективности дисконтной программы.

Таблица 1 Финансовые показатели дисконтной программы, способы их расчета и рекомендуемые значения

В каждом регионе РФ значения приведенных в таблице показателей могут различаться в зависимости от условий местного рынка, но нам кажет­ся, что превышать представленные цифры в таблице нежелательно.

Следует учитывать, что значения приведенных выше показателей долж­ны быть взаимно сбалансированы, т. е. если два из трех перечисленных по­казателей не превышают рекомендуе­мого значения, а один из показателей этот порог превысил, то следует сде­лать вывод о том, что система не сба­лансирована и у нее существует по­тенциал.

Что делать, если полученные цифры вас не устраивают?

Необходимо проанализировать, где происходит большая потеря рентабель­ности.

Большая часть ассортимента аптеки обладает неэластичным спросом, т. е. увеличение или снижение цены на то­вар не приводит к значительному уве­личению или снижению спроса^[4]. Та­ким образом, предоставление скидки на товар, обладающий неэластичным спросом, может привести просто к по­тере прибыли. Возможно, скидки целе­сообразно предоставлять на маркерные товары, которые обладают эластичным спросом и цены на которые клиенты могут знать^[5].

Рассмотрим, как изменяются фи­нансовые показатели товарной позиции при использовании скидок при отсут­ствии увеличении спроса, при увеличе­нии спроса на 20% и 50% (табл. 2–4, рис. 1–3).

Таблица 2. Изменение финансовых показателей товарной позиции при предоставлении скидки без увеличения количества проданных упаковок

Таблица 3. Изменение финансовых показателей товарной позиции при предоставлении скидки и увеличении продаж на 20%

Таблица 4. Изменение финансовых показателей товарной позиции при предоставлении скидки и увеличении продаж на 50%

Рисунок 1. Пропорциональное снижение товарооборота и валовой прибыли то­варной позиции при предоставлении скидки без увеличения количества про­данных упаковок

Рисунок 2. Увеличение товарооборота и снижение валовой прибыли товарной позиции при предоставлении скидки и увеличении продаж на 20%

Рисунок 3. Увеличение товарооборота и снижение валовой прибыли товарной позиции при предоставлении скидки и увеличении продаж на 50%

Важно обратить внимание, что снижение показателя отношения вало­вой прибыли к товарообороту (%ВП/ ТО) не изменяется даже с ростом про­даж.

Влияние дисконтной программы на прибыльность терапевтических категорий

В трех описанных выше примерах мы рассматривали влияние дисконтной программы на прибыльность отдельной товарной позиции. Однако необходимо анализировать не только прибыльность отдельной позиции, но и всей терапев­тической категории^[6].

Терапевтическая группа – это аптеч­ные товары, применяемые при лечении одной нозологии, например: горячие напитки, средства от насморка, средства от кашля и т. д. Экономический смысл терапевтической категории заключается в том, что продажи одного из товаров в этой категории влияют на продажи других позиций этой категории. То есть покупатель, скорее всего, приобретет один вид товара из терапевтической категории (например, одно средство от насморка).

Если в аптечной сети предоставля­ется одинаковая скидка на все виды то­вара, то прибыльность терапевтической категории снижается аналогично опи­санным выше примерам. Однако если скидка предоставляется на отдельные виды товара в рамках терапевтической категории, то картина будет другой.

В качестве примера рассмотрим из­менение финансовых показателей тера­певтической категории в зависимости от изменения продаж внутри категории в результате предоставления скидки.

Если в рамках терапевтической ка­тегории осуществляется стандартная наценка 25%, то значение показателя % ВП/ТО будет составлять 20%.

Предоставление скидок на одну позицию терапевтической категории в отсутствии роста продаж количества упаковок просто приведет к потере прибыли. Однако если на товар, на ко­торый предоставляется скидка, увели­чится спрос (например, на 20 или 50%), то это может привести к незначительно­му росту товарооборота при суще­ственном снижении прибыльности всей терапевтической категории (табл. 5–7).

Таблица 5. Изменение финансовых показателей терапевтической категории при предоставлении скидки на одну из позиций категории без увеличения количества проданных упаковок

Таблица 6. Изменение финансовых показателей терапевтической категории при предоставлении скидки на одну из позиций категории при увеличении ее продаж на 20%

Таблица 7. Изменение финансовых показателей терапевтической категории при предоставлении скидки на одну из позиций категории при увеличении ее продаж на 50%

В этих примерах число проданных упаковок неизменно, т. к. предполагает­ся, что количество покупателей с одной и той же нозологией постоянно. Однако вероятность того, что из-за привлека­тельной цены покупатель возьмет не одну, а две упаковки, существует, но в ближнесрочной перспективе это редко может обеспечить рост продаж количе­ства упаковок более чем на 10–15%.

То есть суть дисконтной програм­мы такова, что предоставляя относи­тельно небольшую и, возможно, неза­метную для клиента скидку, аптечная сеть теряет в несколько раз больше прибыли с упаковки. Например, при наценке 25% и скидке 10% размер упущенной валовой прибыли состав­ляет 50% (см. табл. 2). Получается так, что аптеке такой подарок обходится значительно дороже, чем он выглядит в глазах клиента.

Авторам статьи сложившаяся ситу­ация со скидками в аптечном сегменте напоминает историю про сапожника и дудочки. Аптечные сети сейчас раздают немало “дудочек”, но что будет дальше, когда все “дудочки” будут розданы, а продажи перестанут расти?

В то же время мы считаем, что дисконтная программа – это не пло­хой и не хороший продукт, он слож­ный, и соответственно им нужно правильно управлять. Скорее всего, для хорошей дисконтной программы тиражирование будет затруднено. Поэтому на вопрос: “Можно ли раз­работать эффективную дисконтную программу?” мы ответим положитель­но, однако заметим, что она, видимо, должна быть уникальна для каждой компании.

Эта уникальность зависит от множества факторов, в первую оче­редь, разумеется, от системы управле­ния, от особенностей функциониро­вания бизнес-процессов, от портрета основных покупателей аптечной сети и т. д.

—————-

[1] Согласно опыту консалтинговых проектов в аптечных сетях в различных регионах России.
[2] Более подробно вопрос определения портрета основного клиента аптечной сети описан в статье П.А. Лисовского “Построение активной клиентской базы в аптечной сети” // www.LisovskiyP.com.
[3] Вл. Бойко, П. Лисовский. Экспресс-оценка эффективности дисконтной программы в аптечной сети // “Фармацевтический вестник”. 2012. № 30–31.
[4] Вл. Бойко, П. Лисовский. Существует ли конкуренция на аптечном рынке России // “Новая аптека. Эффективное управление”. 2011. № 9.
[5] Вл. Бойко, П. Лисовский. Маркерные позиции в аптеках // www.LisovskiyP.com.
[6] Работа с терапевтической категорией рассматриваются в статьях: Вл. Бойко, П. Лисовский. Маркетинговые способы увеличения прибыльно­сти аптечного ассортимента // Новая аптека. Эффективное управление. 2011. № 10 и Вл. Бойко, П. Лисовский. Увеличение прибыльности: работаем с терапевтической категорией // Фармацевтический вестник. 2012. № 2.

Оптимизировать ценообразование || Диагностика || Тренинги || Статьи || Стоимость услуг