Статья «Увеличение прибыльности аптечной сети. Оптимизация основных бизнес процессов”

Увеличечить прибыльность бизнеса || Диагностика || Тренинги и семинары || Статьи || Стоимость услуг

Увеличение прибыльности аптечной сети. Оптимизация основных бизнес процессов. Статья 2011 г.

В статье представлены вопросы, ответы на которые помогут руководителю определить на каком этапе развития находится его аптечная сеть. Ответы на представленные в статье вопросы, также помогут понять какие процессы требуют оптимизации в первую очередь. Задача статьи помочь составить руководителю “дорожную карту”, позволяющую ему перевести его аптечную сеть на новый уровень прибыльности.

Сохранить статью в формате pdf

Опыт реформирования аптечных сетей свидетельствует: оптимизация системы управления – одна из наиболее действенных мер повышения эффек­тивности за счет внутренних резервов компании, способная быстро дать поло­жительный результат.

Аптеке или аптечной сети необхо­дима эффективная система управле­ния, которая будет обеспечивать устойчивые конкурентные преиму­щества.

Однако, как ни странно, вопрос по­строения эффективной системы управ­ления в аптечных сетях длительное время остается без должного внимания руководителей. До сих пор можно на­блюдать, как предпринимаются шаги по оптимизации отдельных бизнес-процес­сов без рассмотрения того, как это ска­жется на всей системе в целом.

Ориентация руководства некоторых аптечных сетей на эффективное выпол­нение отдельных функций привела к локальной оптимизации и усовершен­ствованию функциональных областей. А как известно, чем автономнее стано­вятся функциональные подразделения, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Даже при внедрении новейших офисных инфор­мационных технологий время согласо­вания документов и принятия решений не сокращается, что приводит к росту затрат.

Кроме этого, отсутствие формаль­ной документации основных процессов и четкого разделения ответственности, а также наличие сложных организацион­ных иерархий затрудняют гибкое управ­ление компанией. Отсутствие регламен­тации по разделению и выполнению от­дельных функций приводит не только к снижению качества продуктов и услуг, но и к неэффективной структуре затрат и к снижению прибыли компании^[1].

Для построения эффективных биз­нес-процессов (и системы управления) следует действовать по классической схеме бизнес-инжиниринга (рис. 1):

• собрать информацию и описать си­туацию “как есть”;
• спроектировать модель “как надо”;
• разработать и осуществить шаги по переходу из ситуации “как есть” в ситуацию “как надо”;
• управлять изменениями.

Рисунок 1. Классическая схема бизнес-инжиниринга

В этой статье представлены основ­ные вопросы, ответы на которые нужно получить руководству при планирова­нии изменений в аптечной сети и опи­сании ситуации “как есть”.

Первыми шагами являются разде­ление всей деятельности аптеки на от­дельные бизнес-процессы и определе­ние эффективности функционирования каждого из них.
Основными бизнес-процессами в аптеке (рис. 2) являются:

• формирование ассортимента и заказ товара;
• ценообразование;
• приемка и маркировка товара;
• распределение и хранение товара в аптеке;
• выкладка на витрину (мерчандай­зинг);
• отпуск товара и предоставление фармуслуг населению.

Рисунок 2. Основные бизнес-процессы в аптеке

Каждый основной бизнес-процесс создает добавленную стоимость про­дукта или услуги, представляющую ценность для внешнего клиента.

Далее представлены положения, помогающие описать ситуацию, в кото­рой находится аптека, и определить, насколько эффективно функционируют в ваших аптеках основные бизнес-про­цессы.

Процесс формирования ассортимента

Процесс формирования аптечного ассортимента определяет, с чем будут работать последующие процессы, и если ассортимент аптеки не удовлетворяет запросы клиентов, то удержать их практически невозможно, даже если в аптеке конкурентоспособные цены, прекрасное обслуживание, а сама апте­ка удобно расположена для покупа­телей.

Изучение спроса следует прово­дить в аптеках для того, чтобы вы­явить активный спрос, заказать (при необходимости) отсутствующие в ас­сортименте товарные позиции, быст­ро реагировать на изменение предпоч­тений потребителей и на сигналы “смены сезона” (повышение спроса на товары определенной категории).

По моему опыту, в большинстве аптек изучение спроса проводится не­достаточно эффективно.

Существует много способов изуче­ния спроса: получение информации о наиболее востребованных товарных позициях на местном рынке от фармди­стрибьюторов, с которыми сотруднича­ет аптека, работа со службой городской аптечной справки, опросы в аптеках и на интернет-сайтах и т. д.

Однако в аптеках чаще всего под изучением спроса понимают использо­вание тетради учета дефектуры. При­чем название “тетрадь” здесь достаточ­но условно, т. к. фармацевты могут фиксировать запросы от потребителей на различных листочках бумаги и по собственному желанию транслировать информацию об отсутствующих пози­циях заведующим аптеками. Разумеет­ся, при такой организации неминуемы потери информации. Поэтому важно, чтобы процесс учета дефектуры был регламентирован. Заведующему апте­кой (или другому сотруднику, ответ­ственному за формирование ассорти­мента) должна поступать информация в следующем виде:

• название препарата (товара);
• форма выпуска;
• дозировка;
• количество запросов за определен­ный период.

Также можно в процессе учета де­фектуры собирать статистику отказов покупателей, связанных с ценой или другими факторами. В таблице 1 представ­лен лист простейшей тетради учета де­фектуры в аптеке.

Таблица 1. Лист тетради учета дефектуры

Важно, чтобы руководитель регу­лярно контролировал точность запол­нения тетради учета дефектуры. В ап­течной сети такое положение необходи­мо ввести в должностную инструкцию заведующего аптекой.

Здесь возникают вопросы: знаете ли вы и ваши сотрудники, как выглядит портрет ваших клиентов в каждой кате­гории аптек? Если “да”, то каким обра­зом и как часто вы проводите определе­ние клиентов и выявление основных их потребностей?

Большинство руководителей аптек в той или иной степени имеют пред­ставление о портрете своего среднестатистического потребителя. Однако мало кто точно может описать категорию клиентов (в рамках портрета среднего потребителя), которая приносит аптеке основной доход, а следовательно, в этих аптеках не проводятся мероприятия по привлечению и удержанию именно та­ких клиентов.

Знание портрета основных клиен­тов позволяет:

• уточнить ядро ассортимента;
• оптимизировать политику ценооб­разования и дисконтные программы для ключевых клиентов;
• внести коррективы в стандарт об­служивания покупателей;
• понять, какие мероприятия необхо­димы для привлечения и удержания наиболее перспективных клиентов.

По моему опыту, изучение портрета потребителя проводится в аптеках крайне редко. Существует несколько достаточно простых и эффективных способов изучения портрета потреби­теля в аптеках. Некоторые из них опи­саны в статье “Построение активной клиентской базы в аптечной сети. Пер­сонифицированная дисконтная систе­ма”.

Знаете ли вы позиции, входящие в ядро ассортимента? А ваши сотрудни­ки-фармацевты?

Расширяете ли вы ядро ассортимен­та, если да, то как вы это делаете?

Как это знание влияет на ваш ассор­тимент, политику ценообразования, выкладку на витрину, распределение товара в аптеке, стандарт обслуживания клиентов?

Ядро ассортимента – это те товар­ные позиции, которые приносят аптеке основной доход и определяют приток покупателей. В большинстве случаев это около 100–150 наиболее популяр­ных позиций фармацевтического рынка.

В подавляющем большинстве аптек сотрудники (в т. ч. и руководство) не знают позиций ядра ассортимента сво­их аптек и не осуществляют действий для их определения. Когда руководите­ли аптек утверждают, что они и их сотрудники без каких-либо дополни­тельных методик знают ядро ассорти­мента своей аптеки, я провожу сле­дующий тест: прошу заведующего аптекой и фармацевта написать 20– 30 наиболее продаваемых позиций в их аптеке. Надо ли говорить о том, что эти списки никогда не оказывают­ся одинаковыми? Как правило, у раз­ных сотрудников совпадают не более 9–12 позиций.

А ведь крайне важно, чтобы все со­трудники имели общее представление о товарных позициях, которые приносят аптеке основной доход, т. к. это знание определяет эффективность их работы. Знание таких позиций заведующим аптекой будет способствовать тому, что он обеспечит достаточный запас этих товаров и они не будут выводиться “в ноль” к следующему заказу. Также это будет способствовать правильному распределению товара в аптеке и его грамотной выкладке на витринах.

Знание фармацевтами позиций ядра ассортимента будет определять их приоритетную рекомендацию.

В рамках аптечной сети необходимо определить ядро ассортимента для каждой категории аптек. Определение текущего ядра ассортимента можно проводить различными способами, в частности это можно сделать с помощью метода каскадного ABC-XYZ-анализа.

Заметим, что ядро ассортимента аптеки чаще всего представляет собой 100–150 самых популярных аптечных товаров местного рынка. Это не иде­альная ситуация, демонстрирующая то, что аптечный ассортимент и реко­мендации фармацевтов формируются пассивно, определяются, в основном, потребительским спросом и рекламой. В этом случае аптека находится в жесткой конкурентной ситуации, что ограничивает возможность увеличе­ния наценки на основные позиции и, как следствие, увеличение рентабель­ности своего функционирования.

В большинстве аптек не проводятся мероприятия по расширению ядра ас­сортимента. Важно понимать, что это не расширение ассортимента под воздей­ствием внешнего спроса, работы меди­цинских представителей, рекламы.

Расширение ядра ассортимента – это активная работа всех сотрудников аптеки по замене наиболее популяр­ных позиций фармацевтического рынка аналогичными препаратами с большей прибыльностью (для увели­чения рентабельности) или с большей ценой и такой же наценкой (для уве­личения товарооборота).

При таком подходе в аптеке форми­руется ядро ассортимента, отличное от наиболее популярных позиций фарма­цевтического рынка. Это достаточно серьезная тема, которой я планирую посвятить одну из следующих статей.

Какие способы используются в ва­шей аптеке для определения необходи­мого количества препаратов к заказу? Заказ формируется только на основе рекомендаций программного обеспече­ния и личного опыта заведующего или в вашей аптеке используются методы анализа ассортимента?

Определение количества товара, необходимого для заказа, чаще всего подсчитывается на основании продаж за предыдущие периоды методом усреднения. Этот способ, безусловно, позволяет контролировать позиции с постоянным спросом. Однако многие лекарственные средства являются се­зонными и, следовательно, подверже­ны значительным колебаниям продаж. Использование метода усреднения вызывает дефектуру при сезонном увеличении спроса и затоваривание при снижении спроса. Поэтому плани­рование ассортимента для сезонных товаров методом усреднения неприем­лемо.

В процессе заказа товара важно обеспечить бездефектурное наличие товаров ядра ассортимента. Если руко­водству аптеки известны эти позиции, можно ввести их в автозаказ. При пра­вильном использовании этого механиз­ма можно, во-первых, гарантировать бездефектурное наличие ключевых позиций в аптеках, во-вторых, сущест­венно снизить нагрузку на сотрудника, выполняющего заказ товара и в-треть­их, рационально использовать финан­совые ресурсы.

Более подробно о методах анализа ассортимента, которые можно эффек­тивно применять в аптеках, читайте в статье “Планирование ассортимента. Методы анализа”.

Какие способы используются для сокращения остатков по “зависшему” товару? Насколько они эффективны?

Чаще всего в аптеках не использу­ются никакие способы для сокраще­ния остатков, потому что трудно на­звать эффективным метод, когда из зарплаты сотрудников аптеки вычи­таются деньги за непроданный, про­сроченный товар. Даже не касаясь мотивационной составляющей такого подхода, можно говорить о его отри­цательной эффективности. Ведь если товар пролежал в аптеке весь свой срок годности и после этого был вы­куплен сотрудниками, то он не только не обеспечил аптеке никакой при­были, но и принес убытки. Эта пози­ция уже полностью “съела” свою прибыль.

Существуют способы, позволяющие вовремя определять и выводить из ас­сортимента такие товарные позиции. Одним из таких способов является ав­торский метод 90–180–360. Об этом методе будет рассказано в следующих статьях, здесь же упомяну только его суть, которая заключается в разбивке “зависших” позиций по трем категори­ям в зависимости от того, сколько дней они находятся в аптеке:

• более 90, но менее 180;
• более 180, но менее 360;
• более 360 дней.

В зависимости от того, к какой группе относится товар, предпринима­ются соответствующие управленческие действия. Общий смысл заключается в том, чтобы эти списки были известны руководителю аптеки (аптечной сети), заведующему аптекой, фармацевтам. Количество позиций в этих списках влияет на финансовую, мотивационную составляющую как заведующих аптека­ми, так и фармацевтов. Также по этим товарам выставляется план продаж (точнее будет сказать, планы сокраще­ния остатков) и осуществляется ежене­дельный контроль динамики сокраще­ния остатков, для чего необходимо внедрять систему отчетности заведую­щих по “зависшим” позициям.

Какие критерии введения и выведе­ния позиций из ассортимента исполь­зуются в аптеке?

Чаще всего введение и выведение позиций из ассортимента осуществля­ется заведующими аптеками на основа­нии личного опыта. Введению в ассор­тимент способствуют активный спрос, реклама в СМИ и работа медицинских представителей. При таком подходе можно говорить о пассивном развитии ассортимента, т. к. его определяют внешние условия. Активный же подход подразумевает все перечисленные дей­ствия по расширению ядра ассортимен­та, т. е. позиция вводится в ассортимент, только если аптека может на ней допол­нительно зарабатывать (например, по­ставив высокую наценку и заменив этим новым товаром другую популяр­ную позицию).

Вопрос выведения непопулярных позиций из ассортимента тесно связан с предыдущим вопросом. Ключевым требованием является ограничение за­каза товаров, которые не продавались более трех месяцев, и запрет на заказ позиций (кроме товара “под заказ” для клиента), которые не продавались в аптеках более 180 дней.

Не поленитесь, проверьте, случается ли так, что ваши сотрудники заказыва­ют дополнительные позиции товара, который и так не продается уже более 90 дней. Вы удивитесь тому, как часто это происходит.

Критерии выбора поставщиков. При прочих равных условиях сотруд­ник, ответственный за заказ, должен закупать товар у фармдистрибьютора с самой низкой ценой. Но такое простое, казалось бы, для выполнения условие не всегда исполняется. Конечно, это может быть обусловлено недоработками со стороны руководства аптекой, когда в аптеке отсутствует программное обес­печение, позволяющее быстро опреде­лять поставщика с наименьшей ценой. Но бывают и злоупотребления со сто­роны заведующих аптеками, когда ос­новной поставщик определяется благо­даря дополнительным “маркетинговым” (а попросту говоря, премиальным) условиям для заведующего аптекой. Поэтому достаточно важно постоянно проводить мониторинг процесса заказа в аптеках.

Сбалансирован ли ассортимент в ваших аптеках?

Может быть, отсутствует товар, на котором можно зарабатывать?

Возможно, присутствуют “дубли­рующиеся” позиции (например, бинт стерильный и бинт нестерильный)?

Возможно, в ассортименте присут­ствуют ненужные позиции?

Если не проводится исследование портрета потребителя, плохо осуще­ствляется изучение спроса клиентов, недостаточно эффективно проводится работа с ядром ассортимента, а также не выводятся из ассортимента “завис­шие” позиции, то, априори, аптечный ассортимент не сбалансирован.

Процедура расширения ассорти­мента, проводимая в соответствии с портретом ключевых клиентов, позво­ляет определить позиции, на которых аптека может зарабатывать.

Применение при заказе методов анализа ассортимента, а также рассмот­рение имеющегося ассортимента позво­ляют выявить “дублирующиеся” и не­нужные позиции, что при наличии в аптеке эффективных способов по выве­дению “зависших” позиций позволит сбалансировать ассортимент.

Достаточна ли координация процес­са формирования ассортимента со стороны офиса аптечной сети?

Существующие на сегодняшний день подходы к анализу и формирова­нию ассортимента в крупных аптечных сетях можно свести к двум крайним моделям:

• централизованной, когда ассорти­мент аптек, входящих в аптечную сеть, формируется в центральном офисе;
• децентрализованной; в данном случае ассортимент создается непо­средственно в аптеках.

Такие модели имеют свои положи­тельные и отрицательные стороны.

При централизованном формиро­вании ассортимента риски возникно­вения дефектуры по ключевым позици­ям минимальны. В то же время такая система не обеспечивает гибкости ас­сортимента и ведет к потере потенци­альных клиентов.

Децентрализованное формирова­ние ассортимента обеспечивает его гибкость и быструю реакцию на изме­нение предпочтений потребителя, одна­ко остается высокая доля риска наличия дефектуры или затоваривания аптеки, а также возможность формирования неправильного ассортимента.

Для повышения финансовой эффек­тивности процесса формирования не­обходимо внедрить систему управления ассортиментом, которая позволила бы руководству аптечной сети централизо­ванно контролировать ключевую часть ассортимента, приносящую аптечный сети основной доход и/или обеспечи­вающую приток посетителей, а для до­стижения гибкости и скорости реакции на изменение предпочтений потребите­лей формирование оставшейся части ассортимента делегировать на уровень аптеки.

Существует ли стандарт, описываю­щий, как правильно формировать ас­сортимент, или формирование ассорти­мента осуществляется на основании личного опыта заведующего аптекой и рекомендаций программного обеспече­ния? Если да, каков он?

Наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управ­ленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество работ.

В большинстве аптек отсутствует (или абсолютно не выполняется) стандарт формирования ассортимен­та, поэтому сотрудник, ответственный за планирование и поддержание ас­сортимента, действует по собственно­му усмотрению, что, безусловно, ведет к ошибкам и существенным финансо­вым потерям.

Стандарт формирования ассорти­мента разрабатывается исходя из теку­щей ситуации, в которой находится аптека или аптечная сеть, с учетом их особенностей и стратегических целей.

Процесс ценообразования

Пристальное внимание государ­ственных регулирующих органов и об­щественности в целом к процессу цено­образования в аптеке обусловливает необходимость тщательной организа­ции этого процесса.

Ценообразование – это тот про­цесс, в рамках которого определяется, какую прибыль получит аптека. Одна­ко в большинстве аптек он осущест­вляется недостаточно эффективно, в частности потому, что применяемые способы ценообразования не отвеча­ют ключевому требованию – обеспе­чению конкурентоспособных цен на позиции, приносящие аптеке основ­ной доход.

Первыми шагами процесса ценооб­разования является выяснение конку­рентной ситуации, определение основ­ных конкурентов, сбор и анализ инфор­мации об их ценах.

Достаточно часто приходится стал­киваться с утверждением, что аптеки работают в условиях жесткой конку­ренции. Однако это суждение можно поставить под сомнение (см. статью В. Бойко и П. Лисовского “Существует ли конкуренция на аптечном рынке России?”).

В одно и то же время аптеки могут находиться в состоянии высокой конку­ренции по одним товарным позициям и умеренной (или полном отсутствии конкуренции) по другим. Для описания такого состояния существует понятие ситуационная конкуренция.

Аптеки конкурируют прежде всего по наиболее популярным и востребо­ванным (часто приобретаемым) пози­циям ассортимента, большинство из которых (но не все) входят в ТОП–100 аптечных товаров. Их называются маркерными.

Одним из основных элементов эффективной стратегии при ситуаци­онной конкуренции является диффе­ренцированное ценообразование, суть которого заключается в исполь­зовании при формировании цен на маркерные позиции элементов цено­вой стратегии, характерной для вы­сококонкурентного рынка, а для всех остальных товаров – в применении ценовой стратегии умеренно конку­рентного рынка.

При таком подходе аптека может использовать все преимущества рынка, находящегося в состоянии ситуацион­ной конкуренции.

По ценам на маркерные товары по­купатель определяет, к какой ценовой категории относится аптека, поэтому оптимально сформированные цены на маркерные товары (после проведения конкурентного анализа) позволяют ап­теке правильно себя позиционировать.

Проводится ли в вашей сети систем­ный конкурентный анализ? Существует ли четкая единая методика для всех аптек?

В большинстве аптек конкурент­ный анализ так или иначе проводится, но назвать его системным нельзя. Ча­ще всего такой анализ представляет собой неструктурированное перепи­сывание цен на наиболее часто прода­ваемые препараты, не относящиеся к ядру ассортимента аптек, считающих­ся конкурентами для исследуемой ап­теки. Такой подход затрудняет приня­тие объективных решений при цено­образовании.

Системный конкурентный анализ подразумевает:

• определение основных конкурентов (2–3 аптеки);
• разделение позиций ядра ассорти­мента на ценовые сегменты;
• определение в этих ценовых пози­циях маркерных товарных позиций и проведение по ним конкурентного анализа.

Для аптечной сети важно проводить конкурентный анализ по одним и тем же позициям в рамках категории аптек. Это позволит накапливать статистиче­ские данные и видеть динамику измене­ния цен за определенные периоды^[2].

Как производится наценка на пози­ции ядра ассортимента?

При разработке политики цено­образования следует прежде всего обеспечить конкурентоспособные цены на позиции из ядра ассортимен­та. Для этого целесообразно централи­зованно осуществлять формирование цен на наиболее высокодоходные по­зиции аптечного ассортимента, в то же время формирование цен на пози­ции, не входящие в ядро ассортимен­та, делегировать заведующим аптека­ми, что позволит каждой аптеке ап­течной сети гибко планировать цены, исходя из конкурентной ситуации на локальном уровне.

Какие дисконтные акции использу­ются в ваших аптеках?

В рамках процесса ценообразования планируются дисконтные акции и со­вместные промоционные акции с про­изводителями фармтоваров. Критерием принятия решения об участии в той или иной акции должна являться принад­лежность препарата к ядру ассортимен­та. Также важно просчитывать рента­бельность каждой акции. К сожалению, нередки ситуации, когда предоставляе­мые скидки не обеспечивают дополни­тельный доход, а существенно снижают рентабельность функционирования аптеки.

Основные принципы организации дисконтных акций и предъявляемые к ним требования:

• при планировании дисконтных ак­ций следует помнить, что уровень цен, а также удобное расположение аптеки для большинства клиентов является ключевым фактором вы­бора, а скидки воспринимаются как дополнительный стимул к уже инте­ресному предложению;
• скидка – это подарок клиенту, и преподноситься ему она должна именно так. Этот подарок клиент получает за свою уже существую­щую лояльность или ту, которую аптека планирует заслужить. Важно, чтобы ваши клиенты это понимали. Нет ничего более бессмысленного, чем ненужная скидка;
• ориентация на потребителя. Пер­вым шагом при построении эффек­тивной дисконтной системы являет­ся определение основных клиентов, распределение их по категориям и определение потребностей каждой категории покупателей.

Важнейшим требованием, предъяв­ляемым к любой дисконтной програм­ме, является соответствие стратегиче­ским целям аптеки.

Существует ли стандарт, описываю­щий, как правильно осуществлять це­нообразование?

К сожалению, в большинстве слу­чаев ценообразование осуществляется на основании личного опыта сотрудни­ков и скорее напоминает процесс фор­мирования наценки, а не ценообразо­вание.

Ниже перечислены некоторые ошибки, допускаемые при ценообразо­вании в аптеках.

Так, например, почему-то считается, что снижение цен на препарат приводит к увеличению его продаж. Да, действи­тельно, такая ситуация возможна на абсо­лютно конкурентном рынке при эластич­ном спросе. Но спрос на большинство лекарственных средств, не являющихся маркерами, неэластичен, и, следователь­но, снижение цены приводит не к уве­личению продаж, а к потере прибыли.

Наценка на лекарственные препара­ты (не входящие в список ЖНВЛП) редко превышает 50%, хотя на немар­керные позиции наценку можно вы­ставлять в зависимости от требований рентабельности аптеки.

Цена на товар существенно опреде­ляется ценовой политикой фармдист­рибьютора. Например, на одинаковые препараты для купирования симптомов простуды с разными вкусами назнача­ется единая наценка, и получается так, что одинаковые препараты с разным вкусом имеют разные цены (важно от­метить, что отпускная цена у произво­дителя одинакова).

Руководству необходимо разрабо­тать стандарт ценообразования, в кото­ром регламентировать порядок прове­дения конкурентного анализа, форми­рования наценки на товары ядра ассор­тимента и позиции, не вошедшие в ядро ассортимента, порядок осуществления дисконтных акций.

Процесс распределения и хранения товара в аптеке

Единая для всех аптек сети система распределения товара позволяет:

• сокращать время обслуживания клиентов;
• легко заменять сотрудников в апте­ках, например в сезон отпусков;
• увеличить объем продаж.

Чаще всего распределение товара в аптеках происходит по усмотрению сотрудников аптек. Редко сотрудники подписывают места хранения товара и совсем редко в аптеках внедрена элек­тронная система поиска нахождения товара в аптеке.

Целесообразно размещать наибо­лее прибыльные позиции в непосред­ственной близости от фармацевта, чтобы, во-первых, сократить времен­ные потери при поиске нужного пре­парата, а во-вторых, для того, чтобы лишний раз напомнить первостоль­нику, какие позиции рекомендовать в первую очередь. Для увеличения продаж рядом с позициями из ядра ассортимента следует разместить со­путствующие товары.

Для фиксации правильного распо­ложения товара в аптеке следует подпи­сать места их хранения (ящики, шка­фы), что впоследствии позволит при необходимости внедрить систему ком­пьютерного поиска товара в аптеке.

Процесс выкладки товара в аптеке

Способствует ли текущая выкладка товара на витрину увеличению продаж? Если да, то как вы это измеряете?

Легко ли вашим клиентам ориенти­роваться, какая группа товара где нахо­дится?

Существует ли стандарт, позволяю­щий определить, какой товар и на какую полку положить?

Знают ли сотрудники, где и почему должен находиться определенный товар?

Встречаются аптеки, в которых на витринах располагаются не наиболее прибыльные позиции, а товары, кото­рые нужно срочно продать, т. к. у них “горящий” срок годности. Это непра­вильный подход.

Важно помнить, что при выкладке в приоритетном положении должны на­ходиться позиции ядра ассортимента, также на витринах (или в открытой выкладке) должны присутствовать маркерные позиции, которые определя­ют ценовое позиционирование аптеки.

Процесс продажи и стандарт обслуживания клиентов

Существует ли и выполняется ли в ваших аптеках стандарт обслуживания клиентов, описывающий технику про­даж и являющийся инструментом уве­личения прибыльности функциониро­вания аптек?

Как давно вы его пересматривали?

Насколько эффективно осуществля­ется контроль выполнения стандарта сотрудниками аптеки?

Ключевой вопрос: от чего в первую очередь зависит рекомендация перво­стольника?

Как часто фармацевты говорят по­купателям “нет” (“есть в другой апте­ке”), не предлагают замену отсутствую­щему препарату и т.д.?

Часто ли фармацевты оставляют за покупателем выбор препарата?

Часто ли проводят сравнение раз­личных лекарств только по цене (этот подешевле, а этот более дорогой)?

Интересуются ли первостольники, знает ли покупатель, как принимать препарат?

Знают ли своих основных клиентов?

Допускают ли очередь в кассу более 5 человек?

Включает ли стандарт технику до­полнительных продаж в соответствии с терапевтической цепочкой, курсом ле­чения, способствует ли сбору статисти­ки, позволяет ли эффективно работать с возражениями и отказами?

Ответьте честно на эти вопросы, и вы поймете, эффективна ли ваша сеть.

При продаже препаратов и осуще­ствлении фармацевтической рекомен­дации первостольник должен прежде всего рекомендовать позиции, входя­щие в ядро ассортимента. Для этого руководству аптеки (аптечной сети) необходимо осуществить ряд подгото­вительных мероприятий:

• организовать обучение первостоль­ников, после которого фармацевт должен знать все позиции, входящие в ядро ассортимента, все конкурент­ные преимущества, основные свой­ства, а также механизм действия препаратов, включенных в ядро ассор­тимента, основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендовать при продаже опреде­ленного лекарственного средства;
• выделить высокодоходные позиции ассортимента (ценниками, выклад­кой и т. д.), чтобы это служило до­полнительным напоминанием фар­мацевту о том, какой препарат реко­мендовать;
• разработать терапевтические цепоч­ки – последовательность рекоменда­ции препаратов, при которой обес­печивается комплексное лечение заболевания. Например, антибио­тик + поливитаминный комплекс + пробиотик; противовирусное сред­ство + препарат, купирующий про­явления простуды, и т. д.;
• контролировать исполнение стан­дартов;
• построить мотивационную схему, которая будет стимулировать пер­востольника продавать наиболее доходные аптечные товары.

Система мотивации персонала

Способствует ли существующая система мотивации увеличению рента­бельности функционирования аптек, способствует ли выполнению стандар­тов компании?

При оптимизации бизнес-процес­сов важно помнить, что любые улуч­шения должны касаться в первую очередь функционирования всей си­стемы в целом, а не отдельного бизнес­процесса.

Несмотря на очевидность этого утверждения, большинство руководи­телей ориентируются именно на про­цесс. Для подтверждения этого тезиса достаточно привести как пример самую распространенную мотивационную схему первостольников в аптеке – “про­цент от товарооборота”. Это классиче­ский пример фокусирования внимания руководства на процессе, а не на резуль­тате, т. к. такой подход не обеспечивает аптеке максимальную прибыльность.

Подробно вопрос разработки систе­мы мотивации сотрудников аптек рас­смотрен в предыдущем номере журнала.

Управление аптеками из офиса аптечной сети

Важно, чтобы аптечная сеть пред­ставляла собою именно аптечную сеть, а не совокупность аптек, где каждая аптека сама по себе. Для этого необхо­димы координирующие действия со стороны офиса, такие как:

• оптимизация системы постановки планов продаж/рентабельности для каждой аптеки, а внутри аптеки – для каждого фармацевта;
• разработка и внедрение системы отчетности, включающую динамику выполнения поставленных планов (по каждому отдельному показате­лю ежедневно/еженедельно), выпол­нение стандартов аптечной сети, информацию об остатках позиций ядра ассортимента и предложения по его корректировке, данные кон­курентного анализа согласно разра­ботанной методике, предложения по ценообразованию, разработки новых терапевтических цепочек и т. д.;
• активное использование механизма обратной связи и сбора информа­ции из аптек;
• обязательное еженедельное прове­дение собраний заведующих апте­ками;
• рассылка информации о новостях аптечной сети.

Кроме того, офис аптечной сети ответственен за реализацию следующих функций:

• системное определение позиций, входящих в ядро ассортимента каждой категории аптек и контроль их наличия;
• ценообразование на позиции ядра ассортимента;
• разработка дисконтной политики и программ лояльности клиентов;
• формирование планограмм выклад­ки и разработка системы распреде­ления товара в аптеке;
• внедрение и изменение систем мо­тивации персонала;
• “маркетинговое” оформление аптек и т. д.

Эта статья представляет собой лишь первый шаг консалтингового проекта по оптимизации основных бизнес-про­цессов аптеки. Но именно определение ситуации, в которой находится аптека, позволяет сформировать дальнейшую программу действий по совершенство­ванию системы управления и повыше­ния рентабельности аптеки.

—————-

[1] Неволина Е.В. Моделирование системы менеджмента качества в аптечных организациях. Диссертация канд. фарм. наук. – Москва, 2009.
[2] Лисовский П.А. Эффективная система ценообразования // “Ремедиум”.
2010. № 6.

Увеличечить прибыльность бизнеса || Диагностика || Тренинги и семинары || Статьи || Стоимость услуг