Зарплатные ожидания сотрудников. Пути решения


Увеличение прибыльности || Диагностика  ||  Тренинговые программы  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг


Зарплатные ожидания сотрудников. Пути решения.


В предложен порядок действий, позволяющий руководителям аптечных сетей решить проблему необходимости индексации заработной платы персонала  в сотрудничестве со своими сотрудниками без вынужденных компромиссов.

В стране снова случился «тихий» август (имеется в виду август 2015 г.). Рубль ушел в пике, граждане ждут ускорения инфляции. Наблюдая увеличение цен (на все товары, а не только импортного производства), покупатель задается извечным вопросом: «Почему цены растут, а зарплата не меняется?!» Не исключено, что и сотрудники аптек рано или поздно зададут этот вопрос. Готовы ли руководители аптек и аптечных сетей к пересмотру оплаты труда?


Рентабельность и фонд оплаты труда (ФОТ)

Со своей стороны, руководитель аптечной сети заметит, что количество покупателей в лучшем случае не растет, а скорее уменьшается к прошлому году, и если вычесть из финансовых показателей рост за счет инфляции, то это уже не рост, а снижение. Тогда о каком повышении заработных плат может идти речь?

Однако, учитывая кадровый голод в аптеках в большинстве регионов, ясно, что возникающее противоречие нужно разрешать. И если к этому не подготовиться, то решать придется в пользу увеличения фонда оплаты труда (ФОТ).

Рассмотрим способы решения этой проблемы.

  1. Увеличить оклады. Самое простое и наименее эффективное решение. Просто повышение заработной платы (окладной части) мало повлияет, если не сказать — совсем не повлияет, на работу фар- мацевта, т.е. приносить больше дохода он не станет, а ФОТ увеличится.
  2. Прибавить премии. В принципе, все то же самое, только управлять такой системой нужно в ручном режиме.
  3. Увеличить процент, который получают сотрудники от товарооборота аптеки. Если в сети реализована премиальная система оплаты труда от товарооборота, можно увеличить процент, что приведет к росту заработной платы… при тех же показателях товарооборота. А если вдруг товарооборот начнет расти? Тогда ФОТ будет также увеличиваться, но рост товарооборота, как известно, вовсе не означает соразмерный рост валовой прибыли. В этом случае может наблюдаться рост доли ФОТ в валовой прибыли компании, что приводит к снижению рентабельности.

Такую ситуацию можно продемонстрировать примером — таблица 1.

Таблица 1. Увеличение доли фонда оплаты труда в валовой прибыли компании, при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

1 период 2 период 3 период 4 период
Товарооборот 1 000 000р. 1 200 000р. 1 500 000р. 1 800 000р.
Валовая прибыль 300 000р. 335 000р. 360 000р. 400 000р.
%ВП/ТО 30% 28% 24% 22%
Фонд оплаты труда всех сотрудников аптеки 100 000р. 120 000р. 150 000р. 180 000р.
Доля ФОТ в ВП 33% 36% 42% 45%

Решить задачу оплаты труда в условиях экономической нестабильности можно только правильно привязав заработную плату сотрудников аптек к валовой прибыли.

При внедрении премиальной системы оплаты труда от валовой прибыли важно учесть все нюансы, для того, чтобы эта система была действительно интересна сотрудникам. Ключевыми моментами являются:

  1. Зависимость оплаты труда от индивидуального вклада в валовую прибыль аптеки.

Важный момент, которым зачастую пренебрегают, привязывая зарплату сотрудников к валовой прибыли аптеки («котловой» способ), а не личной валовой прибыли (индивидуальный).

  1. Окладная часть заработной платы не должна превышать 50% от всей суммы у фармацевта, и 30% у заведующих аптеками.

Достаточно часто встречающейся ошибкой является ситуация, когда до 80 – 90% дохода у сотрудника относится к окладной части и только 10 – 20% к премиальной. Такая система практически не работает, т.к. прирост в зарплате сотрудника несоразмерно ниже увеличению прироста валовой прибыли, обусловленный его активной работой.

Как будет показано ниже, правильная организация системы оплаты труда позволит сначала удержать, а затем, постепенно снижать долю фонда оплаты труда в валовой прибыли аптеки.

            В данной статье рассказано о том, с какими сложностями столкнется руководитель и при внедрении премиальной системы оплаты труда от валовой прибыли*.

Премиальная от валовой прибыли система оплаты труда

Премиальную систему оплаты труда от валовой прибыли (далее «прибыльная» премиальная система оплаты труда) в простейшем виде можно выразить формулой 2:

Где: S – заработная плата сотрудника, Fix – фиксированная часть дохода, K – расчётный коэффициент, ВП – валовая прибыль.

Общая логика системы заключается в том, чтобы фармацевт продавал, прежде всего, наиболее маржинальные товары. В таблице 2 рассмотрены положительные и отрицательные стороны такой системы оплаты труда.

Таблица 2. Положительные и отрицательные стороны «прибыльной» премиальной системы оплаты труда

Положительные Отрицательные
Прямо стимулирует увеличение валовой прибыли Сложность внедрения
Нет конфликта интересов: собственник и сотрудники заинтересованы в увеличении рентабельности бизнеса Требует высоких трудовых затрат руководства
Требует большей ответственности от руководителей, чем от фармацевтов Не всегда прямо приводит к увеличению товарооборота, а иногда может его снижать.
Существенно ниже зависимость от рынка и существующего спроса Трудно понятна фармацевтам и заведующим аптеками
Приоритетом является более прибыльный товар, что вовсе не обязательно значит «более дорогой».

Фармацевтам легче предлагать покупателям не самый дорогой товар, т.к. клиент не видит выгоды первостольника.

Требует перестройки всех бизнес процессов
Возможность гибкого планирования изменения доли фонда оплата труда в прибыли компании

Положительные стороны «прибыльной» премиальной системы оплаты труда

            Главным положительным моментом такой системы является её прямое влияние на увеличение валовой прибыли. Сотрудники понимают, что их доход прямо зависит от прибыльности аптеки. Это обуславливает невозможность конфликта интересов собственника бизнеса и сотрудников, которые как и он заинтересованы в увеличении рентабельности бизнеса.

            «Прибыльная» премиальная система требует большей ответственности руководителей и меньшей фармацевтов. Ведь именно руководству следует определить наиболее прибыльные товары и первую рекомендацию фармацевта. По сути, решение о том, какой препарат предложить при той или иной нозологии принимается не фармацевтом в момент консультации покупателя, а руководством аптечной сети в процессе планирования и разработки терапевтических групп. Профессиональная задача фармацевта сводится к определению необходимой покупателю терапевтической группы, и грамотной рекомендации заранее выбранных руководством позиций. Не следует из этого делать вывод, что у фармацевта вовсе нет выбора. Выбор есть, но среди позиций в рамках терапевтической группы, а эти позиции определяются руководством.

Дополнительными положительными следствиями такой организации труда фармацевта, являются:

  • Возможность создания точек контроля, которые позволяют руководству определять эффективность работы фармацевта;
  • Упрощение труда фармацевта, ведь ему не нужно принимать сложных решений о выборе препаратов, особенно это затруднительно делать в конце рабочей смены;
  • Повышение качества фармрекомендации, достигается за счёт разработки и внедрения краткого слогана к выбранным позициям, и постоянным его использованием фармацевтами.

При таком подходе к предоставлению фармацевтических услуг существенно снижается зависимость аптечной сети от рынка и существующего спроса, ведь спрос во многом формируется непосредственно во время рекомендации. «Прибыльная» система оплаты труда приводит к тому, что процесс предоставления фармацевтических услуг осуществляется таким образом, что клиенту предлагают не самый дорогой, а самый прибыльный для аптеки товар[1], и покупатель не видит выгоды фармацевта, что, безусловно, делает процесс продажи проще. Первостольник может предлагать клиенту заменить более дорогой, но менее прибыльный товар, на товар дешевле, однако, обладающий большей маржой.

Важнейшим следствием «прибыльной» системы оплаты труда (при правильной её организации) является то, что процесс продажи становится управляемым.

Ещё одним положительным фактором внедрения «прибыльной» системы оплаты труда является возможность планирования изменения доли фонда оплата труда в прибыли компании. В качестве примера можно привести таблицу 3, предлагается её сравнить с таблицей 1.

Таблица 3. Стабильность доли фонда оплаты труда в прибыли компании, при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

1 период 2 период 3 период 4 период
Товарооборот 1 000 000р. 1 200 000р. 1 500 000р. 1 800 000р.
Валовая прибыль 300 000р. 335 000р. 360 000р. 400 000р.
%ВП/ТО 30% 28% 24% 22%
Фонд оплаты труда сотрудников аптеки 100 000р. 111 667р. 120 000р. 133 333р.
Доля ФОТ в ВП 33% 33% 33% 33%

При планировании роста прибыли компании важно учитывать то, что фонд оплаты труда должен расти медленней, чем валовая прибыль компании. Ниже приведён расчёт изменения доли фонда оплаты труда при увеличении прибыли аптечной сети. Расчёт приведен на основании реальных цифр аптечной сети с «прибыльной» системой оплаты труда (см. табл. 4 и рис. 1).

Таблица 4. Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети при росте прибыли

Прирост   3% 6% 9% 12% 15% 18%
Валовая прибыль 18 291 695р. 18 840 446р. 19 389 197р. 19 937 948р. 20 486 699р. 21 035 450р. 21 584 201р.
Валовая прибыль без ФОТ 14 027 864р. 14 485 504р. 14 943 145р. 15 400 785р. 15 858 426р. 16 316 066р. 16 773 707р.
Фонд оплаты труда 4 263 832р. 4 354 942р. 4 446 052р. 4 537 163р. 4 628 273р. 4 719 383р. 4 810 494р.
Доля ФОТ в прибыли 23,31% 23,11% 22,93% 22,76% 22,59% 22,44% 22,29%

 

Рисунок 1. Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети

fot

Отрицательные стороны «прибыльной» премиальной системы оплаты труда

            Среди недостатков «прибыльной» системы оплаты труда, прежде всего, следует назвать сложность её внедрения. Это обусловлено взаимным влиянием всех перечисленных ниже факторов.

Организация такой системы подразумевает высокие трудовые затраты со стороны руководства, заключающиеся как в увеличении степени ответственности руководителей за процесс продажи (об этом было сказано выше), так и в необходимости пересмотра всех бизнес процессов компании (об этом будет сказано ниже). Учитывая хроническую нехватку компетентных руководителей (именно руководителей, а не номинально заведующих аптеками) на местах во многих регионах России, можно предположить, что это является ключевым ограничивающим фактором при внедрении «прибыльной» системы оплаты труда.

Ещё одним ограничением при внедрении «прибыльной» системы, является то, что рядовым сотрудникам труднее объяснить суть «прибыльной» системы оплаты труда. Ведь в случае «товарооборотной» системы, фармацевт всегда знает стоимость продажи одной упаковки (достаточно рассчитать процент от стоимости), а в случае «прибыльной» системы оплаты труда, у фармацевта нет возможности рассчитать эту же стоимость, т.к. он не знает размера прибыли с упаковки. По сути, у фармацевта нет шкалы, которая бы отражала прибыльность каждого товара для аптеки (и, соответственно, фармацевта). Чтобы преодолеть это ограничение необходимо полностью пересмотреть организацию процесса продажи товара.

Вообще, внедрение «прибыльной» системы оплаты труда требует реорганизации всех бизнес процессов в аптечной сети.

Реорганизация бизнес процессов аптечной сети при внедрении «прибыльной» премиальной системы оплаты труда

На наш взгляд, доход аптеки (аптечной сети) зависит от комбинации 3-х основных факторов:

Доход аптеки зависит от комбинации трёх основных факторов:

  • Адекватном ответе на спрос клиента, выраженном в сформированном ассортименте;
  • Наличием в аптечной сети дифференцированной системы ценообразования**;
  • Наличием активной фармацевтической рекомендации, позволяющей управлять спросом клиента.

Можно говорить о том, что уровень прибыльности аптечной сети зависит от 2-ух составляющих: внешних факторов (спрос) и внутренних факторов (политика ценообразование, фармацевтическая рекомендация). На наш взгляд, у аптек больший потенциал кроется в реализации именно внутренних факторов.

В упрощённом виде можно утверждать то, что у аптечной сети существует три уровня дохода. Если работать с одной составляющей – спросом (что чаще всего происходит), т.е. формировать такой ассортимент, который удовлетворит всех покупателей, то это первый уровень дохода.

Если при эффективной работе с ассортиментом руководство сети ещё и грамотно работает с ценообразованием, то это второй уровень дохода.

Если же ко всему вышесказанному прибавить  эффективную, стандартную, постоянную, контролируемую рекомендацию фармацевта, то это, третий уровень дохода. В этом случае, все предыдущие действия выполняются для того, чтобы фармацевт порекомендовал нужный клиенту (и аптечной сети) товар.

Внедрение «прибыльной» системы оплаты труда требует именно такой организации работы аптечной сети, в противном случае, она будет недостаточно эффективной и оправданной.

Рассмотрим, какие действия в рамках основных бизнес процессов нужно совершить, чтобы встроить его в «прибыльную» премиальную систему оплаты труда (см. табл. 5).

Таблица 5. Требования, предъявляемые «прибыльной» премиальной системе оплаты труда к процессам

Основной процесс Требования
Формирование ассортимента 1. Внедрение категорийного менеджмента;

2. Определение экономических групп ассортимента (ядро ассортимента, маркеры, приоритеты и т.д.);

3. Основной приоритет отдаётся прибыльным (не обязательно популярным) товарам;

4. Знание ядра ассортимента и приоритетных товаров всеми сотрудниками аптеки;

Ценообразование 1. Дифференцированное ценообразование;

2. Системный конкурентный анализ;

3. Ценообразование в рамках терапевтических категорий;

4. Определение приоритетов и маркеров;

5. Проведение ценовых экспериментов.

Распределение товара в аптеке 1. Рядом с рабочим местом фармацевтов должны находиться приоритетные и прибыльные товары, а не популярные низкомаржинальные позиции.
Выкладка на витрину 1. На витрине должны находиться, прежде всего, приоритетные товары
Предоставление фармацевтических услуг 1. Знание фармацевтом приоритетных и прибыльных товаров;

2. Наличие стандартной, контролируемой, постоянной рекомендации приоритетных товаров;

3. Система управления, позволяющая контролировать эффективность работы фармацевта.

—————-

[1] Здесь и далее подразумевается, что первый критерий выбора товара (препарата), который рекомендует фармацевт, обусловлен его терапевтическими и фармацевтическими свойствами, а второй экономическими.

* порядок внедрения «прибыльной» премиальной системы оплаты труда представлен на сайте автора: http://lisovskiyp.com/consult/main/project/

** логика дифференцированной системы ценообразования в аптечной сети представлена в цикле статей «Основа эффективной системы ценообразования в аптечной сети. Адаптивная модель» // Фармацевтический Вестник №11, №14, №16, №18, №21 и на сайте автора http://lisovskiyp.com/publications/articles_2015/ 

 


Увеличение прибыльности || Диагностика  ||  Тренинговые программы  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг