Представляем подписчикам сайта главу из книги Павла Лисовского Аптека в плюсе. Прибыльный аптечный бизнес
Экспресс-анализ программы лояльности аптечной сети
В этой статье не будет готового рецепта идеальной программы лояльности, так как такая программа разрабатывается индивидуально под каждую аптечную сеть и учитывает особенности рыночного окружения, политику ценообразования, формат аптек, портрет потребителя. В ней рассматриваются основные требования к программе лояльности покупателей, наиболее часто встречающиеся заблуждения относительно дисконтных моделей, ошибки запуска и поддержки, проблемы учета, а также оценки маркетинговой логики и экономической эффективности.
Увеличить прибыльность бизнеса || Диагностика || Тренинги || Статьи || Стоимость услуг
I. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К АПТЕЧНОЙ ПРОГРАММЕ ЛОЯЛЬНОСТИ:
- Удержание существующих клиентов;
Здесь стоит подчеркнуть, необходимость правильного формулирования задач, т.к. очень часто можно столкнуться с требованием «привлечение клиентов в аптечную сеть». На привлечение работают другие маркетинговые механизмы, а задача программы лояльности удержать привлеченных клиентов.
Программа лояльности должна давать покупателю ответ на вопрос «Почему я покупаю лекарства именно в этой аптечной сети?». Этот показатель сложно метрировать, его можно измерить только косвенно.
- «Прибыльность». Программа лояльности должна способствовать увеличению основных финансовых показателей: увеличению количества покупок, товарооборота и обязательно (!) валовой прибыли;
Если программа лояльности не приносит дополнительного дохода, тогда зачем её вообще запускать? Если же скидки являются следствием конкурентной борьбы, то это тем более повышает необходимость взвешенного подхода к программе лояльности как кинструменту конкурентной борьбы и увеличения доходности.
Вспомним определение конкурентного преимущества– это продолжительное конкурентное отличие, значимое для покупателя, которое продавец может монетизировать.
3. Дифференцированность программы лояльности необходима для увеличения управляемости продаж:
- По группам товаров.На разные экономические группы (!) товаров предоставляют разный уровень скидок/баллов. Почему именно экономические группы, а не товарные категории, как часто делают? Дело в том, что изменение уровня скидки сопоставимо влияет на товары одной экономической группы, а в товарных категориях такой корреляции нет. Согласно определению, товары, входящие в одну экономическую группу ведут себя одинаково и на скидку будут реагировать похоже. Например, увеличение скидки на товары экономической группы «Маркеры» может приводить к увеличению продаж товаров в штуках, но редко приводит к увеличению валовой прибыли. Наоборот, скидка на товары экономической группы «Приоритеты» относительно мало влияет на увеличение продаж в штуках, но может привести к увеличению доходности товарных категорий, в которые входят приоритеты. А скидка на товары экономической группы «На вывод» значимо не влияет вообще ни на какие показатели. Соответственно возможна ситуация, когда в одной товарной категории в одном ценовом сегменте на разные препараты автоматически (!) предоставляют разный процент скидки/бонусов. Дифференцированность программы лояльности по группам товаров позволяет направлять покупателя на более прибыльные для аптечной сети товары.
- По категориям и форматам аптек.Значения программы должны отличаться и соответствовать экономической модели категории/форматааптеки. Это позволяет гибко настроить программу лояльности для аптек с разной доходностью, разным конкурентным окружением и особенно для разных типов покупателей.
- По покупателям. Позволяет сегментировать клиентов. Разные покупатели, разный уровень платежеспособности, разный уровень скидки/бонусов. В идеале значительно большую скидку получают не те покупатели, кто больше тратят, а те, кто не совершил бы покупку, если бы скидки не было! Частным примером такого подхода является то, что новые покупатели получают большую скидку, чем те кто и так регулярно покупают. Также логичным следствиемтакого подхода является то, что скидка не предоставляют тем покупателям, которым она не нужна (это достаточно просто реализовать).
Для иллюстрации логики сегментации клиентов по уровню предоставляемой скидки, приведем простую модель, выводы из которой следует использовать в расчете эффективности, предоставляемых скидок/баллов.
Так, если в аптеке всем покупателям предоставляют скидку 3%, то это значит, что можно было бы предоставить скидку 6% случайно выбранным 50% покупателей, или скидку 10% для 30% покупателей. При этом можно пойти дальше и эту часть покупателей разбить на 3 части и предоставлять им разный % скидок (см. Табл. 3.1. )
Таблица 3.1. Простая модель сегментации покупателей с помощью программы лояльности.
4. Обеспечивать коммуникацию с клиентами. Ценообразование и дисконтная/бонусная программа являются прекрасным способом коммуникации с клиентом. Разумеется, для этого у аптечной сети должны быть контактные данные своих покупателей. Например, коммуникация может быть следующей:
- простейшая рассылка;
- информация о закрытых распродажах;
- тонкая настройка дисконтной программы под выбранные категории покупателей и сообщение покупателям об этом и т.д.
5. Способствовать поиску скрытых закономерностей– data mining. Не стоит сильно переоценивать этот пункт, скорее всего мало полезного (способного принести дополнительную прибыль) пока возможно здесьобнаружить.
6. Обеспечить формирование базы клиентов
База клиентов любого бизнеса это «святая святых» – самая ценная информация, которую достаточно просто монетизировать. У розничного бизнеса есть несколько способов формирования базы клиентов и один из важнейших – это персонификация программы лояльности. Просто подумайте, мы можем знать то сколько покупатель тратит в нашей аптеке,как часто,предположить почему он это делает, какие акции его интересуют, а какие он не замечает. Это мощнейщий инструмент, только ради которого можно было бы запустить программу лояльности!
II. МИФЫ И ОШИБКИ, ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ ПРИ ПОСТРОЕНИИ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ
- Программа лояльности не нужна аптечной сети если у неё самые низкие цены!
Да, не нужна, но ровно до тех пор, пока не появится конкурент с еще меньшей ценой. Именно в этот момент руководство сети осознает, что у него нет никаких инструментов удержания клиентов кроме цены. А вот такая необходимая в этот момент информация как база клиентов, история коммуникации с покупателями отсутствует. Нет и инструментов увеличения доходности постоянных покупателей и не то что технологий, даже предпосылок для удержания клиентов.
Это заблуждение привело к серьезному торможению развития у многих аптечных сетей в различных регионах страны.
- Лучше низкие цены, чем более высокие цены со скидками.
Имеется в виду следующий вопрос: что лучше:
- Цена товара 90 рублей или
- Цена товара 99 рублей – 10% скидки = 90 рублей.
Можно спорить о том какая модель лучше с точки зрения маркетинга. Личный опыт автора, полученный в ходе проектов по оптимизации процессов ценообразования и программ лояльности в аптечных сетях различного типа, практически во всех регионах России, подсказывает о том, что вторая модель чаще показывает бОльшую привлекательность для клиентов.
Что касается экономики этих моделей, то вторая модель безусловно более эффективна[1]. Кроме того, если выполнены основные требования к программе лояльности, то вторая модель является ещё и мощным инструментом удержания клиентов, управления продажами, поддержания базы клиентов.
- Скидки нужны всем покупателям.
Разумеется нет, всем не нужны. А вот для аптечной сети важно, чтобы основным клиентам была интересна программа лояльности. Это не игра слов, а смена самой парадигмы программы лояльности. Её внедряют не «для клиентов», а «для аптечной сети», причем так, чтобы она была интересна покупателям.
- Мотивировать фармацевта из бэк-маржи при трансляции скидки от фармпроизводителя/ассоциации, а только затем получать компенсацию.
Часто встречающаяся модель, приводящая к прямому убытку[2].Следует помнить, что рубль наценки не равен рублю бэк маржи (об этом подробно рассказано в книге “Аптека в плюсе” в главе 10).
- Отсутствие механизма стимулирования бОльшего количества товаров в чеке;
Например, если нужно повысить наполняемость чека, то можно использовать повышенный процент скидки/баллов при бОльшем количестве товаров в чеке[3].
- Отсутствие либо слабый анализрезультатов применения скидки. Как вы собираетесь повысить эффективность предлагаемых инструментов, если не анализируете к чему привели используемые сейчас меры;
- Слабый контроль злоупотребления скидками сотрудниками аптечной сети. Кажется, что если сотрудники могут раздавать скидки как угодно то этоповышает лояльность покупателей.Но в большей мере неконтролируемые скидки без привязки к конкретной ситуации – приводят к невозможности анализа их эффективностии злоупотреблениям сотрудниками.
III. ХУДШИЕ ТИПЫ ДИСКОНТНЫХ ПРОГРАММ
- Скидка всем всегда.
Более худший вариант трудно придумать. Самая «беззубая» маркетинговая стратегия. Ошибка в экономической логике при использовании такой программы показана в таблице 3.1.
- Скидка по пенсионным удостоверениям.
Тут целый букет управленческих ошибок. Пенсионное удостоверение не является собственностью аптечной сети, его выдает государства, и вы удивитесь какое количество покупателей считает, что скидку им обеспечило… государство. Кроме того это пенсионное удостоверение с лёгкостью можно показать в другой аптечной сети со столь же недалекой программой лояльности. Скидки по пенсионным не удерживают покупателя. Если хотите предоставлять скидки пенсионерам – выдайте им карты вашей аптечной сети.
- Отсутствие карт и учета их.
Выдавать скидки без карт – лучший способ научить ваших фармацевтов злоупотреблениям со скидками. Хотя и без злоупотреблений потери от такой программы лояльности существенно превышают её возможные положительные эффекты.
- «Вечные» акции, бесконечные «Счастливые часы» и «Счастливые дни».
Любые маркетинговые акции для покупателей должны быть ограничены во времени. Этот тезис можно встретить в любом учебнике.
Инструмент предоставления значительно большей скидки в определенные часы или дни сам по себе не несёт особенного вреда (экономической пользы, правда, для подавляющего большинства аптек отнего тоже мало), но если эти «счастливые» дни или часы становятся постоянными, то существует серьёзный риск, что покупатель, планировавший и так совершить покупку в аптеке будет откладывать её до известного ему времени проведения акции.
- Карту можно купить за дешево или выдают бесплатно.
Лучший способ дискредитировать программу лояльности аптечной сети – бесплатно выдавать дисконтные карты или продавать их за дёшево (либо при совершении не очень дорогой покупки).
Выдача дисконтных карт всем покупателям или клиентам, совершившим покупку на относительно небольшую сумму, или продажа дисконтных карт за относительно невысокую стоимость (например, 100 – 150 рублей) приводит к тому, что держателями карт становятся неосновные или нелояльные к сети клиенты. А это, в свою очередь, приводит к бессмысленным скидкам и потере рентабельности.
- Плоская шкала скидок на все группы товаров.
Аптека зарабатывает не проценты, а рубли. Попробуйте рассчитать какую скидку в рублях можно предоставить для препаратов из одной товарной категории. Вы обнаружите, что даже на товары с одинаковой стоимостью в одной товарной группе можно предоставлять разный уровень скидки.
- Прогрессивная шкала скидки, чем больше покупатель платит, тем больше скидка.
Более высокиетраты не обязательно связаны с ценовой чувствительностью покупателя, а скорее характеризуют его приверженность данной аптеке/аптечной сети.
В ходе сотрудничества с аптечными сетями при реализации Проекта по увеличению прибыльности, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда наименее ценочувствительные покупатели обладали наибольшей скидкой, и при этом (!) именно эта часть покупателей обеспечивала основной товарооборот по картам.
Таким образом, предоставление большей скидки в данном случае являлось пустой тратой средств.
- Не сегментированная по покупателямскидка.
Одинаковая скидка/бонусы для всех покупателей – слабый маркетинговый инструмент. В самой основе капитализма заложена необходимость неравенства между людьми. Задача программы лояльности показать самым важным для аптечной сети клиентам, что они «не такие как все» и поэтому у них «особенная» программа лояльности.
- Отсутствие базы клиентов. Программа лояльности есть, а управления ею нет.
База клиентов является одним из важнейших инструментов увеличения доходности с использованием программы лояльности. Отсутствие её приводит к неуправляемости программы. Если карты не персонализированы, то руководство аптечной сети не обладает информацией о том, кто и как часто ими пользуется, и это не позволяет определить портрет основного потребителя, сделать выводы о заинтересованности ключевых клиентов в определенной дисконтной модели.
Желательно, чтобы база клиентов принадлежала только аптечной сети. Прекрасная идея передать базу своих клиентов в какой либо дата центр приводит к тому, что информация о ваших клиентах может уйти конкурентам, а они с лёгкостью могут сделать прекрасную рассылку для того чтобы сделать ваших постоянных клиентов их постоянными покупателями.
База клиентов не должна никогда уходить за рамки информационной системы аптечной сети!
IV. ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДИСКОНТНОЙ ПРОГРАММЫ
На наш взгляд, один из примеров неверной интерпретации имеющихся данных в аптечной сети – это оценка эффективности программы лояльности. Эффективность этого процесса или вовсе не контролируется и решения принимаются в отсутствии всей полноты информации на основании «мнений», либо при осуществлении оценки задаются неверные вопросы.
Подтвердить этот тезис можно хотя бы тем, что дисконтные модели на аптечном рынке существуют достаточно давно, однако в открытых источниках не удалось найти исследований посвященных анализу эффективности дисконтных программ.
Почему в этом разделе будут рассмотрены только относительные показатели эффективности? Потому что абсолютные значения мы можем оценить только с учетом динамики основных финансовых показателей аптечной сети при использовании дисконтной программы (с учётом особенностей конкурентного окружения, формата аптечной сети, типа клиентов).
Ниже приведены основные относительные показатели дисконтной программы. Это четыре показателя, можно использовать для экспресс оценки состояния программы лояльности. Подробный анализ программы требует большего количество показателей с обязательной оценкой финансовых показателей аптечной сети.
Относительные показатели дисконтной программы:
- Количество чеков со скидкой[1]от общего количество чеков не более 45%.
Почему оптимальное значение должны быть именно такими? Согласно многочисленным исследованиям в сфере розничной торговли (к которой можно отнести и сетевой аптечный бизнес) лояльных клиентов не может быть больше 30-35%. Нужно стремиться предоставлять скидки именно лояльным и «неопределившимся» покупателям (к которым относятся новые клиенты). Отметим, что в среднем у аптечной сети в которой реализована дисконтная программа, не менее 60-70% покупателей приобретают товар со скидками[2], по дисконтным картам, пенсионным удостоверениям и т.п.
- Наполняемость чека по дисконтной карте выше не менее, чем на 30% выше;
- Средний чек по дисконтной программе не менее чем на 50% выше;
- Средняя прибыль с чека по дисконтной программе не менее, чем на 20% выше.
Выполнение последних трёх пунктов обуславливает прибыльность программы лояльности.
Таблица 3.2. Пример анализа плохо реализованной дисконтной программы одной из сетей
Злоупотребление со стороны сотрудников аптек
Важный фактор, отрицательно влияющий на эффективность дисконтной программы – отсутствие возможности контроля.Достаточно часто в аптечных сетях дисконтная программа – источник сознательных или несознательных злоупотреблений. Их легко зафиксировать, достаточно составить таблицу (см. таблицу 3.3.) по всей сети или отдельным категориям большой аптечной сети.
В среднем по сети (категории) все показатели должны быть статистически сопоставимыми, т.е. различаться не более чем на 10%. Если есть аптеки, данные которых выбиваются из общего списка, то следует уделить внимание их работе с дисконтной программой. Такую же таблицу целесообразно создать по фармацевтам в каждой аптеке.
Совет: Выявить нарушения не выходя из офиса, не имея в аптеках видео- и аудио-контроля – элементарно. Необходимо проанализировать динамику показателей и иметь управленческую твёрдость поймать фармацевта (заведующего) «за руку» и обязательно (!) наказать его.
Таблица 3.3. Простейшие показатели контроля дисконтной программы
Несмотря на очевидную необходимость ежемесячного наличия такой информации у руководителя, далеко не во всех аптечных сетях её собирают в обязательном порядке.
Приведённым в этой главе показателям руководство аптечных сетей начинают придавать значение, когда скидки/баллы программы лояльности существенно снижают валовую прибыль, и это уже сложно не заметить. Возможно, избежать этой неприятной ситуации вам поможет иллюстрация, которой вы можете воспользоваться как схемой для проведения экспресс анализа вашей дисконтной модели (см. рисунок 3.1).
Что делать, если полученные цифры вас не устраивают? Необходимо проанализировать, где происходит большая потеря рентабельности. Факторы, приводящие к завышенным значениям всех перечисленных выше показателей:
- бесконтрольная раздача дисконтных карт;
- модель дисконтной программы;
- отсутствие контроля выполнения дисконтной программы;
- отсутствие данных об эффективности дисконтной модели.
Дисконтная программа – это сложный маркетинговый инструмент, которым нельзя заниматься по остаточному принципу, им нужно правильно управлять. Неразумно копировать у коллег даже удачные дисконтные модели, т.к. их эффективность во многом зависит от компании, среды в которой она работает, портрета основных потребителей, системы управления в аптечной сети.
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
- Какая доля скидки в товарообороте (ТО) вашей сети
- До 1,5% от товарооборота
- От 1,5 до 4% от товарооборота
- Более 4%
- Какая доля скидки в валовой прибыли (ВП) вашей сети
- До 10% от товарооборота
- От 10 до 25% от товарооборота
- Более 25%
- Какая доля чеков со скидками
- до 40%
- 40 – 70%
- Более 70%
- Отличается ли доля чеков со скидкой в разных категориях аптек более чем на 10%?
- Нет
- на 10 – 20%
- Более 20%
- Какая доля «живых» клиентов от всего количества выданных карт?
- «Живых» карт более 70%
- «Живых» карт от 30 до 70%
- «Живых» карт менее 30% от всех выпущенных
- Изменяется ли заработная плата фармацевта при увеличении показателей по скидке?
- Да
- Нет.
[1]Разница в эффективности между 1-ой и 2-ой моделью сильно различается в зависимости от исходного значения наценки, процента скидки/бонусов, количества чеков со скидкой.
[2]Подробнее о том как образуется убыток см. Главу 9 книги П. Лисовского «Аптека в плюсе».
[3]Оптимальные значения рассчитываются для каждой аптечной сети.
[1]Именно «со скидкой», а не по карте лояльности, т.к. количество чеков по карте лояльности может быть значительно выше, при этом скидка не обязательно должна предоставляться при каждом предъявлении карты лояльности.
[2]Согласно опыту консалтинговых проектов в аптечных сетях России, Казахстана, Украины, Белоруссии.
