Проблемы взаимодействия фармпроизводителя и аптечной сети

Концепция || Услуги для фармпроизводителей || Тренинги || Статьи || Стоимость услуг

Все экономические технологии, рассматриваемые в статьях, посвящены построению и эффективному управлению товаропроводящей цепочкой на фармацевтическом рынке.

[note]Эффективная товаропроводящая цепочка учитывает экономические интересы всех входящих в неё субъектов, при этом управление товарным потоком остаётся за фармпроизводителем. Это позволяет ему значительно увеличить прибыльность собственных коммерческих операций и упростить задачу поддержания наличия препаратов у всех субъектов фармрынка.[/note]

[tip]Таким образом, фармпроизводитель может (и должен) выступать не столько в роли контрагента, одного из поставщиков, сколько в роли старшего партнера, который прямо заинтересован и участвует в увеличении доходности всех субъектов товаропроводящей цепочки, сотрудничающих с ним. При этом оставляя управление товарным потоком за собой.[/tip]

Такая система управления товародвижением учитывает основные экономические закономерности и поддерживается самим рынком.

Подробнее о Концепции сотрудничества с фамрмпроизводителями

Кризисные явления в экономике и отрицательная динамика российского фармацевтического рынка (в упаковках) поставила перед всеми его участниками новые коммерческие задачи. И фармпроизводителям, и аптечным сетям стало значительно сложнее достигать запланированный объём продаж. Аптечный сегмент остро нуждается в дополнительных источниках внереализационных доходов, каковыми являются выплаты от фармпроизводителей. В свою очередь, фармпроизводители стоят перед задачей сокращения бюджета на продвижение своих портфелей в аптечном сегменте.

Как фармпроизводителю снизить расходы на поддержание продаж в аптечной сети? Как увеличить привлекательность продуктового портфеля для аптек?

Статья написана в соавторстве с Вл. Бойко руководителем направления по развитию бизнеса компании Merz

Сам заголовок статьи подразумевает, казалось бы, противоречие: «Как сократить расходы на продвижение препарата в аптечном сегменте, при увеличении доходности аптечной сети от работы с продуктовым портфелем фармпроизводителя?». Однако в этой статье мы постараемся показать последовательность действий, которые нужно выполнить участникам рынка, чтобы увеличить доходность товаропроводящей цепочки.

Смысловым центром данной работы является схема (см. рис. 1), которая служит дорожной картой вокруг которой построен текст статьи.

Сохраните рисунок на свой компьютер, чтобы увеличить масштаб и прочесть текст.

I. Как зарабатывает аптечная сеть

У аптечной сети два основных источника дохода (см. п.1 рис. 1):

1. Доход от основной деятельности (front маржа);
2. Внереализационные доходы (back маржа), которые составляют выплаты от фармпроизводителей и (иногда) от фармдистрибьюторов.

Как будет показано ниже, для разных типов аптечных сетей значимость того или иного источника дохода будет сильно различаться (см. п.3).

II. Как можно увеличить прибыльность аптечной сети

На прибыльность аптечной сети может повлиять: руководство аптечной сети, фармдистрибьютор, фармпроизводитель (см. п. 2 рис. 1).

2.1. Силами аптечной сети

Самостоятельное увеличение доходности аптечной сети ограничено двумя группами факторов:

Возможностями рынка;
Управленческими способностями и ресурсами, имеющимися в распоряжении руководства сети.

В этой статье мы не будем останавливаться на способах, которые может использовать руководство сети для увеличения прибыльности аптечного бизнеса. Это отдельная большая тема, которой посвящены другие наши статьи¹. На рис.1 перечислены основные действия, в отсутствии которых повышение доходности от основной деятельности сети затруднительно.

Отметим только то, что построение чёткой структуры управления аптечной сетью, оптимизация основные бизнес процессов и повышение управляемости продаж, требует больших финансовых, трудовых и временных затрат, а кроме того (!), менеджменту не всегда понятно, как вообще правильно оптимизировать систему управления аптечной сетью.

Поэтому самостоятельное повышение доходности аптечного бизнеса для многих сетей затруднительно либо вообще невозможно.

2.2. С помощью дистрибьюторов

Увеличение доходности аптечного бизнеса за счёт оптимизации работы с дистрибьюторами в рамках данной статьи не рассматриваются. Основные действия, которые могут этому способствовать перечислены на рис. 1. Важно однако отметить, что в случае неправильного применения этих инструментов, можно не только снизить доходность сети, но и попасть в зависимость от дистрибьютора (-ов). Подобных примеров на рынке предостаточно.

2.3. С помощью фармпроизводителей

Увеличить доходность портфеля фармпроизводителя в аптечном сегменте можно воздействуя на один либо на оба источников дохода сети (имеются в виду front и back маржа).

Однако для разных типов аптечных сетей значимость того или иного источника дохода будет отличной.

III. Типы аптечных сетей по соотношению маркетингового бюджета и чистой прибыли

Упрощённо аптечные сети можно разделить на три категории по параметру структуры доходов, проще говоря, доли маркетингового бюджета в чистой прибыли сети (см. п. 3 рис. 1):

Чистая прибыль = Маркетинговые выплаты фармпроизводителей;

К этой категории относятся сети, которые за счёт валовой прибыли покрывают все свои издержки, т.е. для этих сетей справедливо утверждение: валовая прибыль равна затратам. Чистая прибыль без маркетинговых выплат фармпроизводителей равна нулю (см. рис. 2).

Рисунок 2. Структура доходов аптечной сети первого типа

Чистая прибыль = ок. 50% Маркетинговые выплаты + ок. 50% Валовая прибыль;

Сети этой категории получают примерно равный (сопоставимый) доход от основной деятельности и внереализационных доходов (см. рис. 3). Валовая прибыль превышает затраты сети.

Рисунок 3. Структура доходов аптечной сети второго типа.

Чистая прибыль = 0-10% Маркетинговые выплаты + 90-100% Валовая прибыль.

У этой категории аптек вклад маркетинговых выплат невелик, а чистая прибыль формируется в основном за счёт валовой прибыли (дохода от основной деятельности).

Рисунок 4. Структура доходов аптечной сети третьего типа.

Разная структура доходов очевидно определяет разную значимость его составляющих для руководства сети. Это, в свою очередь, предопределяет необходимость разработки отдельных подходов для каждой категории аптек.

Действительно, увеличение маркетинговых выплат на 10% для сетей первого типа приведет к росту чистой прибыли на 10%, тогда как для сетей третьего типа изменения будут значительно скромнее и не превысят 1%.

Фармпроизводителю необходимо уметь показать, что прибыльность его портфеля для сети всегда определяется двумя составляющими: доходом от продажи его препаратов и внереализационными доходами от работы с его портфелем. Здесь следует заметить, что это далеко не всегда очевидно руководителям аптечных сетей.

Рассмотрим, какие способы может использовать фармпроизводитель для увеличения прибыльности своего портфеля для аптечных сетей.

IV. Как фармпроизводитель может увеличить валовую прибыль аптечных сетей

Методы увеличения прибыльности портфеля фармпроизводителя можно разделить на две большие группы: общерыночные мероприятия, которые отражаются на всём аптечном сегменте и действия внутри отдельной сети (см п. 4 рис.1). Можно провести аналогию с медициной: системное либо местное действие.

4.1. Общерыночные мероприятия повышения прибыльности портфеля фармпроизводителя

Для обеспечения высокой доходности портфеля фармпроизводителя во всей товаропроводящей цепочке нужно выполнить как минимум два условия:

Организовать спрос конечного потребителя на препараты компании;
Обеспечить прибыльность коммерческих операций с препаратами фармпроизводителя.

Вопрос формирования спроса конечного потребителя на препараты компании оставим за рамками этой статьи. На рисунке 1 перечислены действия, которые могут этому способствовать (см. п. 4.1.1., 4.1.2. рис. 1).

Обеспечение доходности коммерческих операций с препаратами компании подразумевает в частности:

Снижение (!) конкуренции по продуктам компании между субъектами рынка, т.е. не допущение ситуации, когда аптечные сети (дистрибьюторы) конкурируют за покупателя путём снижения цены на препараты фармпроизводителя²;
1. Например, фармпроизводитель может препятствовать попаданию своих препаратов общерыночные маркерные товары, т.к. маркеры обладают низкой маржинальностью.
Управление всей товаропроводящей цепочкой и способность вмешиваться в процессы, которые действуют в ущерб интересам компании (например, когда один из участников цепочки «сбрасывает» товар);
Умение планировать товарные запасы у всех участников товаропроводящей цепочки; т.к. наличие сверхзапасов подталкивает субъекты к «выбрасыванию» товара на рынок по низкой цене²;
Построение многоуровневой системы дистрибуции³;
Отсутствие нерыночных преференций для отдельных участников.

4.2. Работа с доходностью внутри сети

Фармпроизводитель a priori обладает большей рыночной информацией о своём продуктовом портфеле, чем отдельно взятая сеть. Таким образом, он имеет возможность собирать актуальную экономическую информацию о наиболее выгодных моделях продвижения своих препаратов и транслировать её в сети. Такая информация может включать:

Процедуру оптимизации ценообразования в аптечной сети и защиту доходности портфеля фармпроизводителя;
1. За счёт обеспечения входной цены ниже среднерыночной при сохранении (и не допущении снижения) розничной цены;
2. За счёт реализации возможности продавать товар по цене выше среднерыночной;
Грамотный категорийный менеджмент⁴ (кластерный анализ), способный увеличить прибыльность не только препаратов компании, но и всех потребительских групп, куда входят товары фармпроизводителя;
Предоставление временного эксклюзива (либо ограниченного эксклюзива) на продажу своих товаров;
Передача важной рыночной информации. Правильное и своевременно донесение которой, позволит аптечной сети заработать дополнительную маржу, в том числе за счёт получения временного эксклюзива и возможности продавать товар по цене выше среднерыночной.

V. При каких условиях фармпроизводитель может увеличить валовую прибыль аптечной сети

Чтобы иметь возможность выполнить перечисленные в статье действия, сотрудники фармкомпании должны:

1. Обладать знаниями как это сделать. Что невозможно без разработки соответствующей стратегии руководством фармкомпании и без обучения персонала этим навыкам (по умолчанию они ими не обладают);
2. Владеть рыночной информацией, а также уметь её собирать из разных источников, верифицировать, и «компилировать» в единую систему, что требует наличие развитого аналитического аппарата в компании;
3. Иметь подробную достоверную информацию об аптечной сети с которой планируется работа;
4. Работать с сотрудниками, принимающими решения, с правильными KPI, которые способны понять суть и выполнить предложенные фармкомпанией технологии. Уметь отфильтровывать персонал сети «заточенный» на сбор бюджета фармпроизводителя и не заинтересованный в увеличении доходности;
5. Уметь показать/доказать полученную в ходе сотрудничества доходность.

Выше мы перечислили направления, благодаря которым фармпроизводитель может помочь увеличить доходность сети за счёт увеличения прибыльности от основной деятельности. Далее мы рассмотрим, когда можно увеличивать маркетинговые выплаты и рассмотрим основные предпосылки для определения объёмов вложения в конкретную сеть.

VI. Как и когда можно увеличить маркетинговые выплаты? Что нужно фармпроизводителю от аптечной сети?

Фармпроизводителю сеть интересна только своими продажами, возможностью трансляции маркетинговой активности до конечного покупателя и, в значительно меньшей степени, рекламными возможностями.

Соответственно на объём маркетингового бюджета для конкретной сети⁵ влияют такие факторы как:

Основные финансовые показатели сети;
История отношений;
Управляемость сети и возможность активно изменять финансовые показатели (читай продажи) по продуктам компании.

Если первые два пункта в общем понятны, то определение степени управляемости сети может вызвать затруднения.

VII. Как определить управляемость аптечной сети и её способность активно влиять на продажи товаров

При построении коммерческих отношений с руководством аптечной сети, фармпроизводителю очень важно понимать, что эта сеть может делать, а чего нет и вообще, может ли она выполнять взятые на себя обязательства.

В простейшем случае этот параметр сводится к определению способности либо неспособности активной замены и/или выводу позиций фармпроизводителя из ассортимента.

Поняв как функционируют основные процессы в конкретной сети можно ещё на стадии переговоров определить их возможности к активному изменению структуры продаж.

Ниже перечислены некоторые факторы, повышающие управляемость сети (а значит и её возможность к активному изменению структуры продаж).

Индекс управляемости аптечной сети:

Процесс формирования ассортимента:

Наличие ассортиментной матрицы. В случае отсутствия единой ассортиментной матрицы, крайне сложно вывести/ввести товар из (в) ассортимента всех аптек (но не невозможно);
Централизация процесса формирования ассортимента;
Малое количество уровней принятия решений при формировании ассортимента (до трёх). В случае отсутствия централизации и большого количества уровней принятия решений возможность управлять ассортиментной матрицей сильно снижается;
Наличие настоящего категорийного менеджмента. Здесь следует заметить, что во многих сетях под категорийным менеджментом понимают, то, чем он вовсе не является. Настоящий категорийный менеджмент является мощным инструментом управления ассортиментной матрицей;
Наличие правильно настроенного автозаказа;
Наличие стандарта формирования ассортимента.

Процесс ценообразования⁶:

Централизация процесса ценообразования. В отсутствии централизации крайне затруднены действия по защите доходности;
Наличие стандарта ценообразования;
Умение/возможность управлять доходностью. Например, способность сети успешно продавать значимую часть ассортимента по цене выше среднерыночной;

Процесс управления продажами:

Наличие и выполнение стандарта обслуживания покупателей, как совокупности техник продаж.
Наличие перечня товаров для обязательной рекомендации, что, конечно, также подразумевает возможность контролировать эту рекомендацию силами сети;
Внедрение эффективных инструментальных методов поддержки фармацевтической рекомендации;
Наличие плана продаж по позициям/портфелями и т.д.;
Мощная мотивационная поддержка.

Опыт нашей работы со многими аптечными сетями свидетельствует о том, что на сегодняшний день способность сетей к активной замене позиций сильно переоценена. Системно и правильно это умеют делать очень небольшое количество игроков.

VIII. Выводы для участников рынка

Выводы для аптечных сетей

Повышение управляемости сети приводит не только к увеличению валовой прибыли, но и к повышению потенциала привлечения маркетинговых инвестиций от фармпроизводителя.

Выводы для фармпроизводителя

При работе с аптечной сетью следует помнить, что прибыльность портфеля фармпроизводителя для сети всегда определяется двумя составляющими: доходом от продажи его препаратов и внереализационными доходами от работы с его портфелем.

Таким образом, фармпроизводитель может работать с двумя составляющими доходности сети front маржой и back маржой. Следует, правда, понимать, что для разных типов сетей значимость front и back маржи отличается.

Для увеличения доходности своего портфеля фармпроизводитель может влиять как на весь рынок, так и на отдельную сеть. Для обеспечения высокой доходности портфеля фармпроизводителю нужно выполнить как минимум два условия: организовать спрос конечного потребителя на препараты компании и обеспечить прибыльность коммерческих операций с препаратами фармпроизводителя.

При определении объемов маркетинговых вложений в сеть следует учитывать не только общие финансовые показатели сети, но и её способность активно изменять структуру продаж.

Прозрачность, управляемость, зрелость сети позволяет ей выполнять взятые на себя обязательства, что безусловно должно способствовать большему объему инвестиций в эту сеть.

Таким образом, именно здесь мы подходим к пониманию того, что фармпроизводителю необходимо классифицировать аптечные сети исходя из собственных стратегический целей и имеющихся у него в арсенале маркетинговых инструментов.

Авторы:

Владимир Бойко, к.м.н. Руководитель направления по развитию бизнеса компании Merz
Павел Лисовский, к.э.н. Управляющий Партнёр «Проектирование систем управления». Консультант по увеличению прибыльности бизнеса.

_________

¹ Последовательность действий, выполняемых для увеличения прибыльности аптечной сети, представлена в статье Павла Лисовского «Базовый план Проекта по увеличению прибыльности аптечного бизнеса» http://lisovskiyp.com/consult/main/project/plan/

² Вопросы управления товаропроводящей цепочкой и снижения конкуренции по своим продуктам между участниками рынка рассмотрены в статье Павла Лисовского: «Скованные одной цепью» // Фармацевтический Вестник №7, 2015.

³ Построению многоуровневой системы дистрибуции, посвящена статья Владимира Бойко и Павла Лисовского «Построение многоуровневой системы дистрибуции» // http://www.pharmaschool.biz/rus/novosti?eid=180

⁴ Внедрение категорийного менеджмента в аптечной сети рассмотрено в статье Павла Лисовского «Категорийный менеджмент в аптеке» // http://lisovskiyp.com/open_tranings/kategoriya/

⁵ Непропорциональное изменение маркетингового бюджета фармрпроизводителя на поддержание своих продаж в аптечной сети рассмотрено в статье Павла Лисовского «Мёртвые души на аптечном рынке. Как показать продажи в период спада» // Фармацевтический Вестник №31, 2015

⁶ Эффективная организация процесса ценообразования в аптечной сети рассмотрена в цикле статей Павла Лисовского «Модели ценообразования в аптечных сетях и адаптивные механизмы» // Фармацевтический Вестник №11, №14, №16, №18, №21, 2015.

Скачать (PDF, 2.54MB)

Скачать (PDF, 1.28MB)

Концепция сотрудничества с фармпроизводителями

Все экономические технологии, разработанные нашей Компанией для фармпроизводителей, посвящены построению и эффективному управлению товаропроводящей цепочкой на фармацевтическом рынке.

Основной идеей внедряемых экономических технологий является то, что понимание особенностей аптечного и дистрибьюторского бизнеса, организации основных бизнес процессов аптечной сети и дистрибьюютора, логики функционирования системы товародвижения, позволяет фармпроизводителю эффективно и взаимовыгодно продвигать препараты через фармдистрибьютора и аптечную сеть, увеличивая их продажи путём увеличения доли прибыли, обеспечиваемой препаратами компании.

Слишком часто при работе с субъектами фармрынка ставятся изначально неверные цели, которые не учитывают бизнес интересы фармдистрибьюторов и аптечных сетей, что приводит к невозможности долгосрочного сотрудничества и не мотивирует сотрудников компаний партнёров на достижение результатов, в которых заинтересован фармпроизводитель. Ситуация усложняется тем, что подчас сами руководители и сотрудники фармдистрибьюторов и аптечных сетей не представляют, как построить систему взаимовыгодного сотрудничества.

При таком подходе взаимодействие с фармпроизводителями сводится к принципу «кто заплатит больше, тот и лучший».

В долгосрочной перспективе такой подход с двух сторон ведет к разрушению естественных экономических связей. Эффективно сотрудничать с фармдистрибьюторами и аптечными сетями фармпроизводитель может в том случае, если продемонстрирует их руководству механизмы увеличения прибыльности при работе с препаратами компании.

Концепция || Услуги для фармпроизводителей || Тренинги || База знаний || Стоимость услуг

Статья “Трудности перевода. Проблемы взаимодействия фармпроизводителя и аптечной сети”.

Сохранить статью в формате pdf

Сохранить карту-схему статьи pdf