Статья «Какая модель оплаты труда в аптечной сети наиболее эффективна?»

Увеличение прибыльности || Диагностика || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг

Какая модель оплаты труда в аптеках наиболее эффективна

Одной из важнейших задач при построении системы управления в аптеках является выбор оптимальной системы оплаты труда со­трудников. Эта задача имеет важное социально-экономическое значение для любой компании и определяет ее эффективность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. В статье представлены три различных подхода к организации системы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут опреде­лить, какой вариант больше всего подходит для их ситуации и яв­ляется наилучшим.

Сохранить статью в формате pdf

На сегодняшний день нет такой систе­мы оплаты труда, которая была бы одина­ково результативна для предприятий в различных отраслях. Более того, если ка­саться аптечного рынка, то, с моей точки зрения, нельзя говорить и о том, что есть единая система оплаты труда, которая подходила бы для каждой аптечной сети. Поэтому вопросы формирования и раз­вития рациональной системы оплаты труда в компании (аптечной сети, в част­ности) относятся к наиболее важным, сложным и интересным при построении эффективной системы управления.

В этой статье представлены три различных подхода к организации си­стемы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут определить, ка­кой вариант больше всего подходит для их ситуации и является наилучшим.

О том, как привести разработанную модель в соответствие с Трудовым ко­дексом РФ, речь пойдет в следующей части статьи. В дальнейшем, по умолча­нию, предполагается, что все действия по реорганизации системы оплаты труда осуществляются в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Порядок разработки и внедрения системы оплаты труда

Внедрение системы премирования представляет собой четкую последова­тельность действий (рис. 1).

Рисунок 1. Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в аптеке

Рассмотрим некоторые из этих ша­гов более подробно.

Соответствие системы оплаты труда стратегическим целям компании

Следует понимать, что система оплаты труда не висит в воздухе, она напрямую связана с системой управле­ния, разрабатывать и внедрять ее надо в соответствии с существующей систе­мой управления компанией. Этот, каза­лось бы, очевидный момент часто игно­рируется.

В качестве отрицательного примера можно привести частое желание руко­водства поднять доход компании за счет увеличения фармацевтам премий от продаж. Однако опыт многих аптечных сетей свидетельствует о неэффектив­ности такого подхода.

С точки зрения теории менеджмен­та, целесообразнее сначала изменить систему управления, а затем настроить модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала сотрудникам, а не принуждала их двигаться в нужном направлении. Ведь “принуждать” – это прерогатива системы управления пер­соналом, а “помогать” – задача системы оплаты труда.

Необходимость соответствия систе­мы премирования стратегическим це­лям компании обусловлена тем, что в зависимости от этих целей к персоналу предъявляются разные требования и, следовательно, зона ответственности сотрудников различна.

Это положение легко пояснить на примере.

Если перед аптечной сетью стоит приоритетная цель увеличения оборо­та, то система премирования должна ориентировать сотрудников на прода­жу наиболее дорогих позиций вне зависи­мости от их доходности.

В том случае, если стратегической целью является увеличение прибыль­ности бизнеса, то систему премиро­вания необходимо разрабатывать так, чтобы она мотивировала со­трудников на продажу наиболее до­ходных для аптеки позиций, которые вовсе не обязательно являются самы­ми дорогими.

Премию сотрудник должен полу­чать только за то, на что он непосред­ственно может влиять, поэтому при разработке системы оплаты труда сле­дует определить сферу его обязанностей и полномочий.

Модели оплаты труда в аптеке

В этом разделе статьи будут рас­смотрены три модели оплаты труда:

• фиксированная;
• премиальная от товарооборота;
• премиальная от валовой прибыли.

Фиксированная система оплаты труда

При такой системе заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей аптеки.

На мой взгляд, такую систему мож­но использовать только в трех случаях:

• в аптеках с очень высоким трафи­ком (800–1000 покупателей в день);
• в аптеках с низким товарооборотом (ниже 500 тыс. руб. в месяц), но с высоким потенциалом в перспекти­ве, например у новых аптек;
• в аптеках с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста (например, в сельских аптеках).

В аптеках с очень высоким трафи­ком (800–1000 покупателей в день) большое количество посетителей об­служивает от 4 до 10 фармацевтов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути, они просто отпускают товар, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профес­сиональных навыков, ведь покупатель берет в такой аптеке то, за чем он при­шел, а не то, что ему посоветовал фар­мацевт. Эффективность работы фарма­цевта в данном случае заключается не в консультации, а в скорости обслужива­ния покупателя (кстати, именно поэто­му для работы в таких аптеках вовсе не обязательно подбирать профессиональ­ных фармацевтов, лучше набирать “быстрых”). Рост товарооборота и ва­ловой прибыли в такой аптеке обуслов­лен действиями менеджмента. Поэтому в данном случае нецелесообразно мо­тивировать фармацевтов премиями от товарооборота или валовой прибыли, достаточно фиксированной оплаты труда.

В новых аптеках, которые пока не вышли на планируемый объем товаро­оборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда.

В дальнейшем, когда аптека выйдет на заданный объем товарооборота и вало­вой прибыли, необходимо будет изме­нить систему оплаты труда на преми­альную.

Премиальная от товарооборота система оплаты труда

В различных вариациях это самая распространенная модель оплаты труда в аптечных сетях РФ. В простейшем виде она представля­ет собой формулу:

S = Fix + K × TO,

где S – заработная плата сотрудника,
Fix – фиксированная часть дохода,
K – расчетный коэффициент,
ТО – товарооборот.

Логика системы заключается в том, чтобы стимулировать фармацевта про­давать больше и дороже. В таблице 1 рассмотрены положительные и отрица­тельные стороны такой системы оплаты труда.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны “товарооборотной” премиальной системы оплаты труда

Рассмотрим эти положения под­робнее.

Логика “товарооборотной” преми­альной системы оплаты труда системы проста и понятна для фармацевтов, ведь приоритетным товаром является самый дорогой. Есть объективная шкала “при­оритетности”, понятная для фармацев­тов – это цена препарата.

Простота внедрения такой модели оплаты труда обусловлена тем, что нет необходимости перестраивать бизнес­процессы, организовывать дополни­тельное обучение для руководителей и рядовых сотрудников, накладывать на руководителей дополнительную ответ­ственность, оптимизировать программ­ное обеспечение.

Товарооборот аптеки всегда изве­стен, чаще всего известен и личный то­варооборот сотрудника. В том случае, если программное обеспечение или организация работы в аптеке не позво­ляют рассчитать личный товарооборот фармацевта, есть возможность равно премировать сотрудников от общего товарооборота аптеки. Впрочем, это нежелательный вариант.

Прямым следствием всех перечис­ленных выше положительных положе­ний является низкая требователь­ность системы к трудовым затратам руководства. Можно предположить, что именно эта особенность и обеспе­чила “товарооборотной” модели оплаты труда такую распространенность.

У “товарооборотной” премиальной модели есть и серьезные недостатки, на которые часто не обращают внимание. Самый важный из них – ограниченное или даже отрицательное влияние на валовую прибыль.

Это связано с определенными фак­торами. В подавляющем большинстве случа­ев с ростом оптовой цены снижает­ся и розничная наценка. Таким об­разом, существует определенный порог, при котором продажа более дорогого товара приводит к сниже­нию валовой прибыли. Это положе­ние продемонстрировано на при­мере в таблице 2.

Таблица 2. Снижение валовой прибыли при увеличении цены препарата

Показатель отношения валовой прибыли к товарообороту (%ВП / ТО) является отражением показателя воз­врата средств на рубль инвестиций. Снижение этого показателя свидетель­ствует об уменьшении рентабельности бизнеса.

Также следует учитывать наличие в ассортименте аптек товаров с регламен­тированным максимальным уровнем наценки, например, препаратов списка ЖНВЛП. Тогда отрицательное влияние на валовую прибыль при продаже недо­рогих товаров списка ЖНВЛП будет существенным (табл. 3).

Таблица 3. Снижение валовой прибыли при продаже более дорогих ЖНВЛП препаратов

Кроме того, если в аптеке существует простая дисконтная система, то положе­ние с дорогими товарами усугубляется. Ведь, как было сказано выше, с ростом закупочной цены наблюдается сниже­ние его розничной наценки, при этом размер скидки не уменьшается, а подчас может даже увеличиваться (табл. 4).

Таблица 4 Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар

• на наиболее популярные товары наценка ниже. Как правило, попу­лярность препарата приводит к снижению наценки на него. Это либо делает рынок, либо руковод­ство, рассчитывая таким образом привлечь и удержать покупателей;
• при прочих равных условиях фар­мацевт продает наименее маржи­нальный товар. Это эмпирическое правило, подтвержденное в ходе многих консалтинговых проектов в аптечных сетях, является логичным следствием всех перечисленных ниже пунктов:
• система стимулирует фармацевта продавать более дорогой товар, но существует определенный порог, неизвестный фармацевту, после которого продажа более дорогого товара приводит к снижению, а не увеличению прибыли;
• если розничная цена двух фарма­цевтически сопоставимых препара­тов примерно одинакова, но один из них более популярен, то фармацевт, в подавляющем большинстве случа­ев, предложит популярный препа­рат.

Это понятно, ведь известный поку­пателю препарат легче продать, т. к. про менее популярный препарат нужно рассказывать, т. е. тратить дополнитель­ные усилия. А зачем? В качестве при­мера можно привести результаты следу­ющего эксперимента.

В аптечной сети с “товарооборот­ной” премиальной системой оплаты труда фиксировали рекомендацию фар­мацевта на запрос клиента противопро­студного (противовирусного) препарата. Учитывали рекомендацию только двух препаратов: Арбидол № 10 и Цитовир 3 № 12. В большинстве случаев, фарма­цевт рекомендовал Арбидол № 10, при том, что ему выгоднее было продавать Цитовир 3 № 12, т. к. он дороже.

Почему так происходит? Очень про­сто, Арбидол значительно легче продать, а чтобы продать Цитовир, нужно при­менить дополнительные усилия, кото­рые в субъективной оценке фармацевта стоят дороже одного рубля (табл. 5).

Таблица 5 Результаты эксперимента по определению частоты рекомендации популярного и обычного препарата

Таким образом, “товарооборотная” премиальная система приводит к сме­щению рекомендаций фармацевтов в сторону топовых рыночных позиций, что также неблагоприятно сказывается на рентабельности аптечной сети.

Часто смещение продаж в сторону топовых рыночных позиций расценива­ется положительно. Но я полагаю, это неправильно, ведь это приводит к вы­сокой зависимости аптеки от рынка и существующего спроса.

Большинство (однако не все) топо­вые позиции обладают следующими характеристиками:

• в среднем меньшей наценкой, чем другие товары такого же ценового сегмента;
• среди известных покупателям това­ров находятся многие маркерные позиции^[1]­­, по которым клиенты, со­знательно или несознательно, срав­нивают цены в аптеках. То есть сме­щение продаж в сторону топовых позиций приводит к возникновению конкуренции между аптеками;
• для топовых позиций дистрибьюто­ры, как правило, предлагают менее выгодные условия, чем для обычных товаров. Действительно, чтобы по­лучить от дистрибьютора ощути­мую скидку на топовый товар, ап­течной сети нужно его закупить существенно больше, чем если бы требовалась такая же скидка на обычный товар.

“Товарооборотная” премиальная система оплаты труда ведет к кон­фликту интересов собственника ап­течной сети и сотрудников.

Собственник, в первую очередь, за­интересован в получении прибыли, а доход сотрудников зависит от товаро­оборота. Таким образом, сотрудники будут стараться увеличить товарообо­рот и меньше обращать внимание на валовую прибыль.

Сотрудники будут аргументирован­но доказывать, что аптечной сети не­обходимо снижать цены, развивать дисконтные программы, запускать се­зонные акции и прочие программы, так или иначе влияющие на увеличение товарооборота или облегчающие со­трудникам процесс продажи.

Но даже если перечисленные про­граммы и влияют на увеличение това­рооборота (что не так часто встречает­ся), все они за редким исключением ведут к существенному снижению вало­вой прибыли, т. е. в лучшем случае това­рооборот увеличивается, а валовая прибыль снижается, в худшем – снижа­ются оба эти показателя.

В рамках “товарооборотной” систе­мы оплаты труда решающее значение при рекомендации товара отводится фармацевту. То есть, приоритетность товара определяется единой шкалой – ценой. Чем дороже продал, тем больше заработал. Управлять такой рекоменда­цией после достижения определенного порога цены достаточно сложно. Этим порогом является отказ покупателя.

Для пояснения этого положения приведем пример.

Среднестатистическому покупа­телю можно предложить средство от насморка от 10 до 250 руб., и это будет восприниматься нормально, но если фармацевт на запрос клиента средства от насморка будет предлагать ему товары от 500 руб. и выше, то это, скорее всего, вызовет недовольство по­купателя и ощущение манипуляции. Это понимают как фармацевт, так и заведующая аптекой. Но суть в том, что для каждой терапевтической ка­тегории этот порог разный, а кроме того, никому из сотрудников не извест­ный, он воспринимается интуитивно. Таким образом, сложно контролиро­вать рекомендацию фармацевта, ведь он оказывается в ситуации: плохо продавать дешевые товары, но также плохо продавать дорогие товары. И в рамках такой системы сотрудники приходят к молчаливому договору о том, что чаще всего будут рекомендо­ваться товары в определенном ценовом диапазоне, но определять рекомендацию будет фармацевт. А это, как было сказано выше, приводит к смещению продаж в сторону топовых позиций, увеличению зависимости от рынка, снижению валовой прибыли аптечной сети.

Еще одним негативным следствием применения “товарооборотной” систе­мы оплаты труда является отсутствие возможности гибкого регулирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании.

С ростом товарооборота увеличи­вается и фонд оплаты труда, однако, как было показано выше, рост товаро­оборота вовсе не означает соразмер­ный рост валовой прибыли. Таким образом может наблюдаться рост доли фонда оплаты труда в прибыли компа­нии, что приводит к снижению рента­бельности. Такую ситуацию можно продемонстрировать примером, при­веденным в табл. 6.

Таблица 6. Увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

На рис. 2 представлены взаимосвязи положительных и отрицательных по­следствий использования “товарообо­ротной” премиальной системы оплаты труда в аптеках.

Рисунок 2. Взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования “товарооборотной” премиальной си­стемы оплаты труда в аптеках

Далее будут представлены три различных подхода к организации системы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут опреде­лить, какой вариант больше всего подходит для их ситуации и яв­ляется наилучшим.

Система оплаты труда от валовой прибыли

Эту систему оплаты труда в простейшем виде можно выразить формулой 2

S = Fix + K × ВП,

где S – заработная плата сотрудника;
Fix – фиксированная часть дохода;
K – расчетный коэффициент;
ВП – валовая прибыль.

Общая логика системы заключается в том, чтобы фармацевт продавал, пре­жде всего, наиболее маржинальные то­вары. В табл. 7 рассмотрены положи­тельные и отрицательные стороны та­кой системы оплаты труда.

Таблица 7. Положительные и отрицательные стороны “прибыльной” премиальной системы оплаты труда

Главным положительным момен­том такой системы является ее прямое влияние на увеличение валовой при­были. Сотрудники понимают, что их доход прямо зависит от прибыльности аптеки. Это обуславливает невозмож­ность конфликта интересов собствен­ника бизнеса и сотрудников, которые, как и он, заинтересованы в увеличе­нии рентабельности бизнеса.

“Прибыльная” премиальная система требует большей ответственности руко­водителей и меньшей ответственности фармацевтов. Ведь именно руководству следует определить наиболее прибыль­ные товары и первую рекомендацию фармацевта.

По сути, решение о том, какой пре­парат предложить при той или иной нозологии, принимается не фармацев­том в момент консультации покупателя, а руководством аптечной сети в про­цессе планирования и разработки тера­певтических групп. Профессиональная задача фармацевта сводится к определе­нию необходимой покупателю терапев­тической группы и грамотной рекомен­дации заранее выбранных руковод­ством позиций.

Не следует из этого делать вывод, что у фармацевта вовсе нет выбора.
Выбор есть, но среди позиций в рамках терапевтической группы, а эти позиции определяются руководством.

Дополнительными положительны­ми следствиями такой организации труда фармацевта, являются:

• возможность создания точек кон­троля, которые позволяют руковод­ству определять эффективность работы фармацевта;
• упрощение труда фармацевта, ведь ему не нужно принимать сложных решений о выборе препаратов, особенно это затруднительно делать в конце рабочей смены;
• повышение качества фармрекомен­дации; достигается за счет разра­ботки и внедрения краткого слогана к выбранным позициям и постоян­ного его использования фармацев­тами.

При таком подходе к предоставле­нию фармацевтических услуг суще­ственно снижается зависимость ап­течной сети от рынка и существующе­го спроса, ведь спрос во многом форми­руется непосредственно во время рекомендации. “Прибыльная” система оплаты труда приводит к тому, что про­цесс предоставления фармацевтических услуг осуществляется таким образом, что клиенту предлагают не самый до­рогой, а самый прибыльный для аптеки товар^[2]­­, и покупатель не видит выгоды фармацевта, что, безусловно, делает процесс продажи проще. Первостоль­ник может предлагать клиенту заменить более дорогой, но менее прибыльный товар, на товар дешевле, однако облада­ющий большей маржой (см. табл. 10).

Важнейшим следствием “прибыль­ной” системы оплаты труда (при пра­вильной ее организации) является то, что процесс продажи становится управляемым.

Еще одним положительным факто­ром внедрения “прибыльной” системы оплаты труда является возможность планирования изменения доли фонда оплата труда в прибыли компании. В качестве примера можно привести табл. 8 (сравните ее с табл. 6.)

Таблица 8. Стабильность доли фонда оплаты труда в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

При планировании роста прибыли компании важно учитывать то, что фонд оплаты труда должен расти мед­ленней, чем валовая прибыль компании. Ниже приведен расчет изменения доли фонда оплаты труда при увеличении прибыли аптечной сети. Расчет приве­ден на основании реальных цифр аптеч­ной сети с “прибыльной” системой оплаты труда (табл. 9, рис. 3).

Таблица 9. Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети при росте прибыли

Рисунок 3. Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети

Среди недостатков “прибыльной” системы оплаты труда прежде всего, следует назвать сложность ее внедрения. Это обусловлено взаимным влиянием всех перечисленных ниже факторов.

Организация такой системы подра­зумевает высокие трудовые затраты со стороны руководства, заключающиеся как в увеличении степени ответствен­ности руководителей за процесс про­дажи (об этом было сказано выше), так и в необходимости пересмотра всех бизнес-процессов компании (об этом будет сказано ниже). Учитывая хрони­ческую нехватку компетентных руково­дителей (именно руководителей, а не номинально заведующих аптеками) на местах во многих регионах России, можно предположить, что это является ключевым ограничивающим фактором при внедрении “прибыльной” системы оплаты труда.

Следует учитывать, что с увеличени­ем валовой прибыли не обязательно растет и товарооборот. Более того, мо­жет происходить его уменьшение. Один из вариантов снижения товарооборота при увеличении валовой доходности можно продемонстрировать следую­щим примером.

Увеличить прибыльность аптеки можно, если в ассортименте определить популярные маркерные товары с отно­сительно невысокой наценкой и найти для них фармацевтически сопостави­мую замену, обладающую высокой мар­жинальностью. Для этого товар, на который производится замена, должен обладать следующими характеристи­ками:

• закупочная цена ниже, чем на по­пулярный товар;
• малая известность потребителю.

Что это дает аптеке? Прежде всего, выход из конкуренции по известному препарату. Покупатель может при­мерно знать цену на известный препа­рат, но маловероятно, что он также знает цену на аналогичный препарат. Схема механизма здесь следующая (см. табл. 10):

Таблица 10. Логика замены популярного препарата аналогом

где P(A), P(B) – закупочная цена препарата А, В соответственно;
%(A), %(B) – розничная наценка аптеки на препарат A, В соответственно;
причем, P(A) > P(B); %(A) < %(B).

Что произойдет, если в аптеке при любом удобном случае фармацевты станут заменять популярную товарную позицию (А) на товар (В) (согласно предложенному примеру)?

Увеличится показатель возврат при­были на вложенные инвестиции (т. е. увеличится прибыль).

Общее проданное количество упа­ковок останется неизменным.

Товарооборот в деньгах умень­шится.

Таким образом, общим следствием этого механизма является увеличение рентабельности функционирования аптеки.

Еще одним ограничением при внедрении “прибыльной” системы является то, что рядовым сотрудни­кам труднее объяснить суть “при­быльной” системы оплаты труда. Ведь в случае “товарооборотной” си­стемы фармацевт всегда знает стои­мость продажи одной упаковки (до­статочно рассчитать процент от стои­мости), а в случае “прибыльной” систе­мы оплаты труда у фармацевта нет возможности рассчитать эту же стои­мость, т. к. он не знает размера при­были с упаковки. По сути, у фармацев­та нет шкалы, которая бы отражала прибыльность каждого товара для аптеки (и, соответственно, фармацев­та). Чтобы преодолеть это ограниче­ние, необходимо полностью пересмо­треть организацию процесса продажи товара.

Вообще, внедрение “прибыльной” системы оплаты труда требует реорга­низации всех бизнес-процессов в ап­течной сети.

На рисунке 4 представлены взаимосвязи положительных и отрицательных по­следствий использования “прибыль­ной” премиальной системы оплаты труда в аптеках.

Рисунок 4. Взаимосвязь положительных и отрицательных последствий использования “прибыльной” премиальной системы оплаты труда в аптеках

На наш взгляд, доход аптеки (аптеч­ной сети) зависит от комбинации трех основных факторов:

• спроса на аптечный ассортимент;
• политики ценообразования аптеч­ной сети;
• наличия активной фармацевтиче­ской рекомендации.

Можно говорить о том, что уровень прибыльности аптечной сети зависит от двух составляющих: внешних факто­ров (спрос) и внутренних факторов (политика ценообразования, фарма­цевтическая рекомендация). На наш взгляд, у аптек больший потенциал кроется в реализации именно внутрен­них факторов.

В упрощенном виде можно утверж­дать то, что у аптечной сети существует три уровня дохода. Если работать с од­ной составляющей – спросом (что чаще всего происходит), т. е. формировать такой ассортимент, который удовлетво­рит всех покупателей, то это первый уровень дохода.

Если при эффективной работе с ассортиментом руководство сети еще и грамотно работает с ценообра­зованием, то это второй уровень до­хода.

Если же ко всему вышесказанному прибавить эффективную, стандарт­ную, постоянную, контролируемую рекомендацию фармацевта, то это третий уровень дохода. В этом случае все предыдущие действия выполняют­ся для того, чтобы фармацевт пореко­мендовал нужный клиенту (и аптечной сети) товар.

Внедрение “прибыльной” систе­мы оплаты труда требует именно такой организации работы аптечной сети, в противном случае она будет недостаточно эффективной и оправ­данной.

Рассмотрим, какие действия в рам­ках основных бизнес-процессов нужно совершить, чтобы встроить его в “при­быльную” премиальную систему опла­ты труда (табл. 11).

Таблица 11. Требования, предъявляемые “прибыльной” премиальной системой оплаты труда к процессам

Основными бизнес-процессами в аптеке (рис. 5) являются:

• формирование ассортимента и заказ товара;
• ценообразование;
• распределение и хранение товара в аптеке;
• выкладка на витрину (мерчандай­зинг);
• предоставление фармуслуг;
• отпуск товара.

Рисунок 5. Основные бизнес-процессы в аптеке

Реорганизация процесса формирования ассортимента

Обычно особенностью функциони­рования процесса формирования ас­сортимента в аптечной сети является его “настройка” на ТОПовые позиции и рыночный спрос. Можно говорить о том, что ассортимент у таких аптек сформирован рынком. В случае пере­хода на “прибыльную” систему оплаты труда такой подход к организации процесса формирования ассортимента не позволит в полной мере обеспечить потенциал аптечной сети.

Необходимо определить позиции ядра ассортимента, т. е. те товарные позиции, которые приносят аптеке ос­новной доход и определяют приток по­купателей. Товары ядра ассортимента обладают следующими одновременны­ми свойствами для конкретной аптеки (категории аптек):

• высокий уровень продаж;
• высокая наценка (не обязательно при первом определении ядра ас­сортимента);
• прогнозируемость спроса.

После определения ядра процесс формирования ассортимента необходи­мо “настроить” таким образом, чтобы главным рейтингом позиции была ее валовая доходность, а не товарооборот. Также не рекомендуется управлять ас­сортиментом, используя два равнознач­ных рейтинга: валовую прибыль и това­рооборот^[4]­­.

Крайне важно, чтобы все сотрудни­ки имели общее представление о товар­ных позициях, которые приносят аптеке основной доход, т. к. это знание опреде­ляет эффективность их работы.

Реорганизация процесса ценообразования

Трудно переоценить важность про­цесса ценообразования при “прибыль­ной” системе оплаты труда, ведь именно в ходе этого процесса определяются сложившиеся и формируются новые приоритетные товары.

Во многих аптечных сетях суще­ствует стандартный алгоритм цено­образования. В рамках системы при­менения “прибыльной” системы оплаты труда такая организация процесса це­нообразования невозможна. Это связа­но с тем, что в подавляющем большин­стве алгоритмов ценообразования на товары, обладающие одинаковой заку­почной ценой и относящихся к одной терапевтической группе, устанавлива­ется одинаковый процент наценки. Следовательно, нет экономической разницы, какой из этих товаров будет приоритетно продаваться.

Требуется создание дифференциро­ванной системы ценообразования, при которой наценка на товар определяется индивидуально на основании различ­ных факторов, о которых мы не будем говорить в этой статье. В этом случае наценка на товары, обладающие при­мерно одинаковой закупочной ценой и относящиеся к одной терапевтической категории, может существенно разли­чаться (см. табл. 10). Кроме того, сфор­мированная цена может быть выше среднерыночной.

Удобней всего осуществлять цено­образование в рамках терапевтических категорий и анализировать изменение прибыльности всей категории при из­менении цен на товары, входящие в эту категорию^[4]­­. Именно такой подход по­зволяет быстро определить в ассорти­менте маркерные товары и существую­щие приоритетные позиции и наметить товары, которые могут стать приорите­тами при переоценке.

Для эффективной организации про­цесса ценообразования в аптеке необ­ходимо организовать систему проведе­ния ценовых экспериментов, позволяю­щих руководству принимать решения о целесообразности выбора того или иного приоритета.

Реорганизация процесса предоставления фармуслуг

При продаже препаратов и осущест­влении фармацевтической рекоменда­ции фармацевт должен, прежде всего, рекомендовать позиции, входящие в ядро ассортимента. Для этого руко­водству аптеки (аптечной сети) необхо­димо осуществить ряд подготовитель­ных мероприятий:

1. Организовать обучение первостоль­ников.

   После прохождения такого обуче­ния фармацевт должен знать:

   • все позиции, входящие в ядро ас­сортимента;
   • все конкурентные преимущества, основные свойства, а также меха­низм действия препаратов, вклю­ченных в ядро ассортимента;
   • основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендо­вать при продаже определенного лекарственного средства.
2. Выделить высокодоходные пози­ции ассортимента (ценниками, вы­кладкой и т. д.), чтобы это служило дополнительным напоминанием фар­мацевту о том, какой препарат реко­мендовать.
3. Контролировать исполнение стан­дартов.

Таким образом, переход на “пре­миальную” прибыльную систему оплаты труда приводит, по сути, к из­менению системы управления аптекой и требует резкого повышения управ­ленческой компетенции на всех уров­нях управления. Это является ключе­вым ограничивающим фактором бы­строго внедрения такой системы оплаты труда.

—————-

[1] Подробнее про маркерные товары см.: Бойко Вл., Лисовский П. Определение и использование маркерных товаров в аптеках // Новая аптека. Эффективное управление. 2012. № 1.
[2] Здесь и далее подразумевается, что выбор товара (препарата), который рекомендует фармацевт, обусловлен его терапевтическими и фар­мацевтическими свойствами в первую очередь, а экономическими факторами – во вторую очередь.
[3] Подробней о процессе формирования ассортимента и определении ядра ассортимента рассказано в статье П. Лисовского “Системный под­ход к планированию ассортимента” // “Новая аптека. Эффективное управление”. 2012. № 2.
[4] Вл. Бойко, П. Лисовский “Маркетинговые способы увеличения прибыльности аптек” // “Новая аптека. Эффективное управление”. 2011. № 10.

Увеличение прибыльности || Диагностика || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг