Top.Mail.Ru

Вернуться к Статьи для фармпроизводителей

Критерии принятия решений о выплатах в аптечные сети

Если знаешь противника и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; …если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение.

Сунь-Цзы.

Задача определения уровня выплат в аптечный канал, а иногда и оценка их необходимости, остается актуальным вопросом на фармацевтическом рынке, особенно в разгар подписной кампании. В ход идут различные аргументы от «плати больше — беги дальше» до «сети ничего не могут, а существуют только для того, чтобы изымать деньги у фармпроизводителей».

Задача простая на словах трудно реализуется на практике. То сети, которые казались объемообразующими, вдруг не могут выполнить даже 50% плана, а сотрудники сетей, которые на переговорах с уверенным видом рассказывали о том, как они филигранно управляют продажами, вдруг разводят руками и утверждают, что «ваши препараты не продаются – покупатели не приходят и не спрашивают». То выясняется, что за «приемлемый» для фармпроизводителя бюджет сеть может выполнить не более 30% от запланированного.

Различные болезненные комбинации такого столкновения с действительностью, приводят к тому, что в следующую подписную компанию сотрудники фармкомпаний снова проходят через все стадии от «сети ничего не могут», до «надо было просто заплатить больше!» и цикл снова останавливается на идее: нужно просто правильно определить сети, которые могут управлять продажами.

Всё снова и снова из года в год.

Та маркетинговая оценка собственного портфеля препаратов, которую проводят многие производители фактически не имеет никакой практической ценности и является «среднестатистическим» конспектом маркетинговых истин с курса какого-нибудь экспресс-МBA. Где доказательства? А очень просто, спросите аптечные сети об особенностях портфелей производителей и как они используют свои сильные стороны и скорее всего не услышите ничего вразумительного. Хотя зачем слышать, цифры уровня выплат и результатов прироста говорят гораздо больше.

Понять свои продукты

Идея статьи сводится к тезису, что прежде, чем идти в сети, нужно понять экономические особенности своих продуктов. Я приведу несколько простых матриц принятия решения об уровне выплат по отдельным позициям.

Матрица принятия решения о выплатах в аптечные сети

Матрица принятия решений может включать ограниченный перечень вопросов, точные ответы на которые позволяют понять:

  • за что платить;
  • сколько платить;
  • кому платить….
  • и, вообще, нужно ли платить.

В статье я привожу несколько таких вопросов в качестве примеров. При разработке маркетингового контракта фармпроизводителя, такие матрицы принятия решения о выплатах могут включать значительно больше вопросов.

 

1. Тип продукта

Если статус товара (Rx, OTC) и маркетинговое восприятие продукта на рынке (оригинальный, бренд, дженерик, no-name дженерик) наложить на простейшие инструменты управления продажами в аптечной сети, можно получить оценку способности сети влиять на выполнение плана, который демонстрирует нам сильную «неодинаковость» в управляемости разными продуктами, вне зависимости от аптечной сети (табл. 1).

2. Источник покупательского спроса

Кто обеспечивает основные продажи — внешний поток или внутренние усилия аптечного рынка?

  1. Фармпроизводитель сгенерировал поток покупателей работой с врачами, медиаактивностью и т.п.
  2. Внешний поток отсутствует, продажи обеспечивает сеть.

Аптечная сеть:

  • может способствовать увеличению продаж практически не использую внутренние ресурсы
  • может препятствовать продажам,
  • не способна полностью остановить продажи без дополнительных для себя издержек (в том числе репутационных).

Аптечная сеть:

  • может используя внутренние ресурсы обеспечить продажи;
  • может полностью остановить продажи, не понеся при этом каких либо издержек.

Очевидно, что стоимость увеличения продаж в первом случае значительно ниже на единицу продукции. Также очевидно, что предотвращение угрозы остановить продажи в первом случае будет для производителя значительно менее затратным, чем во втором.

Эффективное продвижение препаратов

Двухнедельные программы обучения КАМов по работе с сетями, бренд менеджеров, маркетологов, директоров по продвижению, коммерческих директоров и сотрудников фармкомпаний.

Стоимость I Участвовать

прочесть отзывы; посмотреть лекцию; приобрести курс

3. Экономические характеристики продукта и конкурентное окружение

Маркетологи и бренд менеджеры по продуктам обязательно выполняют оценку конкурентного окружения своих препаратов, но делают это не всегда правильно, но самое главное, то, что эти оценки прямо не влияют на подход к «контрактованию», т.к. решение об уровне выплат может находится в ответственности другого отдела.

Для правильной оценки нужно понимать, что:

  1. препараты обладают разным конкурентным окружением в различных сегментах рынка;
  2. их сравнивают по различным характеристикам.

Для иллюстрации этого тезиса рассмотрим правильная оценку конкурентного окружения у врачей и аптек (см. табл. 3).

Неправильная оценка конкурентного окружения приводит к использованию неправильных инструментов продвижения.

Если аптечный рынок интересуют прежде всего экономика продукта, то значит конкурентную оценку нужно проводить по экономическим характеристикам.

Понимая экономический профиль собственного продукта, можно с высокой долей вероятности предсказать поведение аптечных сетей, а зная направление поведения сетей определить уровень выплат в сеть. (см. табл. 4)

Так, если продукт является объективным «приоритетом» товарной категории, то выплаты будут носить скорее мотивирующий характер, а в случае, если это «отрицательный лидер» или тем более «на вывод» – стимулирующий (см. табл. 4).

Понимание экономического профиля препарата и степень его отрыва от конкурентов позволяет в отдельных случаях сделать вывод об отсутствии необходимости платежей в сети. Зачем платить за то, что сети сами хотят продавать.

4. Аудитория потребителей продукта.

Существуют массовые продукты, наличие которых в каждой аптеке необходимо для производителя, а есть нишевые препараты, наличие которых в каждой аптеке либо невозможно, либо контрпродуктивно (слишком дорого и ненужно). Этот параметр также можно использовать в матрице принятия решений об уровне выплат (табл. 4).

5. Размер бюджета

Общий объем инвестиций и их значимость для сетей определяет стратегию работы с аптечным рынком. 

Так, высокий уровень выплат и наличие большого бюджета дает возможность фармпроизводителю сотрудничать с большим количеством сетей, и наоборот, ограниченный бюджет ставит рамки приобретаемых опций и/или широты охвата аптечных сетей (табл. 5).

6. Управление продажами в сети и используемые инструменты.

Можно совместить два инструмента: оценку управляемости сети и источник покупательского трафика — это даст понимание, в какие аптечные опции целесообразно инвестировать (табл. 6).

Степень управляемости аптечных сетей будем упрощенно понимать как способность управлять закупкой и продажами.

7. План продаж и возможности рынка

Анализ собственного портфеля и план продаж необходимо сравнивать с текущим рыночным потенциалом и трезво отвечать на вопрос, как запланированный объем продаж соотносится с существующим уровнем спроса. Честный ответ даст понимание, какую стратегию использовать и стоит ли инвестировать в выбранный продукт (табл. 7).

Так на практике регулярно возникает совершенно абсурдная ситуация: популярный препарат временно отсутствует на рынке, сети ищут возможность закупить этот препарат, а производитель, мало того, что платит за него, так еще и выставляет план. Зачем?

Временная дефектура популярного продукта — это ситуация, когда спрос превышает предложение. В этом случае покупатель больше заинтересован в покупке товара, чем продавец в его продаже, поэтому необходимо максимально использовать выгоды такого положения вещей.

В статье приведены примеры семи вопросов для поиска и систематизации принятия решения об объемах выплат и допустимых инструментах продвижения. Все примеры подразумевают принятие решения на одну позицию/SKU, в крайнем случае, бренд. В реальности у фармпроизводителя могут быть десятки (а то и сотни) SKU в промотируемом портфеле. В этом случае задача усложняется, но остается прежней — надо оценить все значимые позиции, сделать выводы об их коммерческой привлекательности для аптечного рынка и, отталкиваясь от понимания реальных рыночных, коммерческих, маркетинговых и других, описанных в статье характеристик, составить продуктовые пакеты. 

Эффективное продвижение препаратов

Двухнедельные программы обучения КАМов по работе с сетями, бренд менеджеров, маркетологов, директоров по продвижению, коммерческих директоров и сотрудников фармкомпаний.

Стоимость I Участвовать

прочесть отзывы; посмотреть лекцию; приобрести курс