Статья для сотрудников фармкомпаний
Необходимость корпоративного обучения сотрудников на фармрынке не подвергается сомнению, ведь от компетентности и уровня профессиональной подготовки зависят результаты деятельности компании. Однако вопросы методологии обучения (в том числе кого обучать и как обучать), учебных программ, контроля, развития и внедрения полученных навыков остаются, как правило, за рамками обсуждения. Между тем, именно ответы на такие вопросы позволяют оценить эффективность обучения ещё на стадии его планирования.
Сохранить статью в формате pdf
Бермудский треугольник корпоративного обучения в фармкомпаниях
Посылать людей на войну необученными – значит,
предавать их.
Конфуций
Несмотря на кризисные явления в экономике, мы не наблюдаем тенденции к сокращению внутрикорпоративного обучения. Действительно, бюджет на обучение мог быть уменьшен, однако это сокращение скорее коснулась организационной части процесса обучения и не затронуло самой учебной программы.
Казалось бы, это подчёркивает значимость самого процесса корпоративного обучения, однако мы в этом рассмотрели также и отрицательную сторону. А именно неизменность самих учебных программ. И это в условиях высоковолатильного рынка ставит под сомнение эффективность всего процесса.
Возможно, сложившуюся ситуацию можно объяснить феноменом «ловушки интенсивности», когда вследствие изменения внешних условий, внутренний процесс в компании обеспечивает меньший результат, чем ранее. В этом случае руководство пытается компенсировать потерю эффективности процесса увеличением его интенсивности.
Действительно, рыночная ситуация изменилась, а учебные программы остались прежними. Поможет ли сотрудникам фармкомпаний интенсивное изучение существующих программ достигнуть запланированного уровня продаж? На наш взгляд руководству фармкомпаний именно сейчас крайне важно провести оценку эффективности всей системы корпоративного обучения.
В этой статье авторы представят основные выводы исследования, которое было направлено на выявление общих проблем корпоративного обучения на фармацевтическом рынке. А также предложат ряд рекомендаций, которые помогут учебному отделу фармкомпаний наметить основные моменты реорганизации системы корпоративного обучения.
В исследовании приняли участие 300 сотрудников из 20 компаний фармпроизводителей (представительства западных производителей лекарственных препаратов) в России и Казахстане. В каждой фармкомпании участвовало 15 сотрудников на всех уровнях корпоративной иерархии (6 рядовых сотрудников, 6 менеджеров среднего звена, 3 руководителя высшего звена), отработавших в компании не менее 1 года. Период в 1 год выбран не случайно. В течение этого срока гарантированно завершается процесс адаптации нового сотрудника, к тому же корпоративные программы обучения, как правило, ориентированы на годовые циклы. Исследование проводилось в 2016 году.
Авторы рассчитывают, что выводы представленные в статье в конечном итоге будут способствовать достижению сотрудниками более высокого уровня навыковых компетенций и мотивации, и, следовательно, способствовать продвижению своих компаний на более высокий уровень прибыльности и управляемости.
Формат журнальной статьи не позволяет нам представить всех полученных результатов, поэтому мы остановимся только на тех аспектах, которые позволят нам отразить общие закономерности для всех компаний.
Удовлетворённость системой корпоративного обучения:
Максимально удовлетворены системой обучения (общий балл 7,0 из 10) 1 и вкладом непосредственного руководителя (6,6 баллов из 10) специалисты и менеджеры с опытом работы в текущей компании от одного до полутора лет.
Минимальная удовлетворенность системой корпоративного обучения у специалистов с опытом работы более 3 лет – 5,4 балла. В то же время вклад непосредственного руководителя в обучение опытного сотрудника оценивался ниже всего – 5,2 (см. рис. 1). При этом 60% участников данной группы (специалисты с опытом работы более 3 лет) отмечали отсутствие регулярной обратной связи, а также настойчивое требование руководства “копирования” подчиненными успешных практик старших коллег без адаптации к конкретной ситуации.
Рисунок 1. Удовлетворённость персонала системой корпоративного обучения в компании.
Отдельно 45% специалистов указывает на неудовлетворенность возможностью развития новых навыков, что по их мнению обуславливает снижение мотивации и эффект выгорания.
25% (sic!) всех опрошенных сотрудников с опытом работы в фармацевтическом секторе более 3 лет в комментариях указывают на оторванность ряда пройденных ими навыковых программ обучения от современных реалий.
44% руководителей среднего звена, с опытом работы более 1,5 лет выступают за сокращение программ аудиторного обучения для опытных сотрудников. Они объясняют данную позицию тем, что тренинги «отрывают специалистов от рабочего процесса» и являются «исключительно способом мотивации» опытного сотрудника.
Интересно, что менеджеры высшего звена оценили существующие системы корпоративного обучения в их компаниях на 6,0 баллов. При этом большинство участников исследования (более 80%) к областям развития относят сокращение финансовых и временных издержек при обучении персонала, также негативно оценивая то, что специалистов вырывают из рабочего процесса. Однако 40% руководителей высказались за увеличение доли навыковых тренингов для руководителей среднего звена, аргументируя это желанием повысить уровень управленческих и специализированных (sic!) навыков в компании. А к существенным минусам существующих программ обучения они отнесли сложность расчета ROI для программ и проектирования финального результата по итогам тренинга.
Большая часть бюджета на обучение и времени тратится на новых сотрудников в компании. При этом 40% участников исследования отметили, что уровень менеджерских навыков у руководителей среднего звена не соответствует ожиданиям вышестоящего руководства и подчиненных. Это отмечается на фоне снижения уровня доверия руководителей (44%) к актуальности большинства предлагаемых навыковых тренингов, а 25% всех специалистов с опытом работы в фармацевтическом секторе более 3 лет указали на оторванность навыковых программ обучения от современных реалий, рассматривая их лишь как форму мотивации персонала.
Рассмотрение общих проблем
1. Недостаточное внимание опытным специалистам или «Опять тренинг!…»
Существующие системы корпоративного обучения вполне справляются с задачами связанными с вводной/входной подготовкой персонала, в частности с базовым и продуктовым обучением. В тоже время, эти системы вообще не предусматривают развития компетенций у опытных сотрудников либо решают этот вопрос формально.
С учетом высокой ротации кадров современные системы корпоративного обучения в компании (включая временные затраты руководителей) фокусируются в большей степени на новых сотрудниках. В то же время, опытные специалисты не имеют достаточно возможности развить свой потенциал кроме как самостоятельно в рамках существующих должностных обязанностей. Те же из них, кто нацелен на карьерный рост, как правило, не имеют возможности для развития дополнительных профессиональных навыков.
При этом, под опытными сотрудниками в данном случае мы понимаем как специалистов длительное время отработавших в компании, так и специалистов пришедших из других компаний с аналогичных должностей.
И эти сотрудники раз за разом проходят одни и те же тренинги в каждой компании. Наверное каждый опытный сотрудник фармкомпании при приближении цикловой конференций испытывал чувство – «Опять эти тренинги!…Сколько можно?!». Действительно, сколько можно тиражировать старые программы и под новым оформлением предлагать избитые истины?
2. Обучение не индивидуализировано
Обучение не индивидуализировано, оно не адаптировано под конкретные компании. Неважно, чему при этом учат – продажам, менеджменту, построению отношений с ключевыми клиентами, работе с врачами. Используются стандартные тезисы, идеи, положения уже непонятно откуда и когда взятые и всё это преподносится как правильное знание.
На высоковолатильных рынках (таких как фармацевтический рынок России и Казахстана) компании сталкиваются с рядом задач, где необходимо проведение корпоративных исследований, которые подтвердят либо опровергнут существующие в компании подходы/стандарты.
А сегодня очень часто обучение в фармкомпаниях строится на основе расхожих и совершенно нерефлексивных представлений о том, что такое продажи, работа с сетями, госпитальный сегмент. Никто всерьез не подвергает методики сомнению, никто всерьез не анализирует специфику реальных условий нашего рынка.
В качестве примера можно привести исследование одной из компаний (входящих в ТОП 10 на Российском фармацевтическом рынке). Компания исследовала изменение уровня продаж ОТС-препарата при его выкладке в прикассовой зоне в аптечных сетях. Выяснилось, что вопреки распространённому суждению о том, что что прикассовая выкладка обеспечивает самые высокие продажи, конкретно для этого препарата продажи не только не увеличились, а даже снизились!
Так стоит ли продолжать копировать устаревшие представления, да и просто ментальный мусор, давно не подвергавшийся критическому пересмотру или анализу?
Разве у всех фармкомпаний одинаковые (с точки зрения экономики) препараты, одинаковые рынки, одинаковая стратегия продвижения? Разве нет различий между Rx и OTC продвижением препаратов в аптечном сегменте? Почему же содержание «продажных» тренингов практически не отличается и не учитывает особенности компании, рынка, препаратов?! И ограничивается, по сути, пересказам существующих техник продаж (те же SPIN, СПВ, Воронка продаж и т.п.), а как же специфика?!
В большинстве своем существующие программы обучения являются переводными аналогами западных (чаще американских) программ. Особенно это актуально для российских представительств фармацевтических компаний-производителей, где основным из принципов является единство программ обучения для сотрудников во всем мире – вплоть до послайдовой выверки презентаций. Процесс адаптации может сводиться исключительно к переводу текстов на русский язык. Культурные различия в данном случае не учитываются, что значительно снижает актуальность тренинга.
Из личной практики можем с уверенностью заключить, что подобные тренинги подрывают в ряде случаев уровень доверия участников к процессу обучения в целом. Можно привести целый ряд примеров яркого не соответствия переводных тренинговых программ российским реалиям, но остановимся на очевидных различиях фармацевтических рынков.
Так для стабильных и относительно стабильных фармацевтических рынков западных стран характерен сформировавшийся уровень управленческой иерархии и корпоративной культуры, который базируется на длительной истории взаимодействия компаний с другими участниками рынка. Т.е. упрощённо можно говорить о том, что и компания фармпроизводитель и её контрагенты имеют одинаковое представление о рынке на котором они работают и принятых правилах игры. Кроме того, они имеют схожие прозрачные организационные структуры, что позволяет стандартизировать операции взаимодействия.
Фармацевтический рынок России и стран СНГ особенно сейчас отличается высокой волатильностью и большим количеством новых бизнес контактов. При этом если даже корпоративная культура и стандартная управленческая иерархия принята у компании фармпроизводителя, то вовсе не факт, что подобная структура есть у аптечной сети, дистрибьютора, ЛПУ и т.д. Таким образом, построение взаимодействий со своими контрагентами трудно стандартизировать и для большинства клиентов приходится разрабатывать свой подход.
Здесь мы имеем в виду феномен, когда в различных компаниях одну и ту же работу могут выполнять совершенно разные сотрудники (не только иерархически, но и относящиеся к разным отделам). Т.е. нельзя стандартизировать подход к клиентам одного типа.
Например, при включении позиции в ассортиментную матрицу аптечной сети, теоретически необходимо предоставить категорийному менеджеру аптечной сети определённый блок информации, опираясь на который он примет положительное решение. А если в сети нет такого сотрудника, или не внедрён категорийный менеджмент, то кому предоставлять этот блок информации?
Поэтому безоговорочное выполнение инструкций неадаптированных учебных программ может приводить к нарушению экономической логики, усложнению процесса взаимодействия и финансовым потерям.
3. Недостаточное внимание обучению специализированным навыкам
Каждый сотрудник, работающий в компании фармпроизводителе, так или иначе ответственен за продажи. Причем, чем выше его иерархический уровень, тем, как правило, выше сложность коммерческих задач, которые ему приходится решать в своей повседневной работе. Подчеркнем ключевое словосочетание «коммерческих задач».
В компаниях осознают необходимость обучения техникам продаж, эффективному ведению переговоров, бизнес-планированию, лидерству и т.д., но коммерческие и экономические вопросы часто обходят стороной.
А ведь коммерческие аспекты сотрудничества прямо влияют на величину и прибыльность продаж! И разумно ли будет оставлять без внимания столь значимые навыки собственных сотрудников, чтобы они их «тренировали» самостоятельно, в «боевых» условиях?!
Очевидно, что такой подход прямо нарушает основы научного управления, которое подразумевает, что процессы определяющие прибыльность компании должны чётко контролироваться.
Безусловно, в зависимости от сегмента рынка на котором работает компания, перечень специализированных навыков будет отличаться. Так специалист ответственный за продажи на фармацевтическом рынке должен знать:
- Логику товаропроводящей цепочки и её экономику;
- Экономические особенности фармацевтического рынка;
- Коммерческую составляющую на каждом уровне дистрибуции;
- Не говоря уже о том, что сотрудник должен уметь разговаривать со своим клиентом на одном языке, а это часто язык цифр и экономических терминов.
Таким образом, обучение техникам продажам, продуктовое обучение, тренинги связанные с эффективным планированием безусловно необходимы, но это базовые тренинги, специалист вооружённый только базовыми навыками вряд ли сможет эффективно работать в своём сегменте (с аптечными сетями, с дистрибьюторами, в госпитальных закупках и т.д.).
Рекомендации по устранению перечисленных недостатков корпоративной системы обучения
Большая индивидуализация учебных программ. Привлечение опытных сотрудников к системе корпортаивного обучения
Возможно, привлечение опытных сотрудников нацеленных на карьерный рост к системе корпоративного обучения новичков, позволило бы сделать систему обучения более индивидуальной (см. рис.2).
Например, прикрепление к каждому новому сотруднику опытного ментора из числа специалистов с опытом работы более 3 лет позволит сократить временные издержки руководителей на работу с новыми сотрудниками, и повысит лояльность опытных сотрудников посредством делегирования им ряда менеджерских обязанностей по обучению и отработке навыков с новичками.
Однако такой подход потребует смены роли руководителя таких опытных сотрудников с ментора и тренера – на коуча. А это, в свою очередь, обуславливает необходимость внедрения практики обучения коучингу руководителей среднего и высшего звена. В конечном итоге эта методика позволит внести индивидуальный подход в работе с каждым опытным сотрудником. Как известно, коучинг максимально эффективен для повышения уровня мотивации и нивелирования эффекта выгорания персонала.
Сочетание в компании как активных методов обучения, так и коучингового подхода, поможет не просто передаче опыта от руководителя к подчиненному, а будет способствовать обучению сотрудников в соответствии с текущими бизнес-задачами и персональным планом развития. Это приведет к росту эффективности сотрудника и избавит от необходимости во всех случаях “поступать по образу и подобию” успешного руководителя.
Больше внимания специализированным коммерческим навыкам
Недостаточное внимание коммерческим навыкам собственных сотрудников во многих фармкомпаниях, обуславливает те сложные отношения, которые сложились на фармацевтическом рынке между фармпроизводителями, дистрибуторами и аптечными сетями. Действительно, неграмотная, недальновидная коммерческая политика (которая является следствием того, что этим навыкам не обучали сотрудникам) приводит к зависимости фармпроизводителя от своих контрагентов2.
Сотрудникам ответственным за корпоративное обучение персонала необходимо:
- Пересмотреть программы обучения с привлечением методолога-консультанта;
- В обязанности внутреннего отдела обучения компании (в некоторых компаниях – специалистов отдела HR) должна входить разработка гибкой программы обучения, а существующие программы обучения должны регулярно пересматриваться и адаптироваться.
Оптимальным для реализации данной задачи является приглашение консультанта-эксперта в отрасли, имеющего профильное образование и большой практический опыт работы, способного к разработке актуальных для данной компании практических кейсов.
В данном случае в обязательном порядке проводится предварительная предтренинговая подготовка, включающая анализ текущей ситуации в компании, конкурентное окружение, существующие региональные особенности. К сожалению, на современном рынке тренинговых услуг присутствует большое количество специалистов, предлагающих стандартные “теоретические” программы и кейсы исключительно из личного опыта участников предыдущих групп. По этой причине при выборе поставщика тренинговых услуг рекомендуем особое внимание обращать на предлагаемую методологию работы (обязательные этапы предттренинговой подготовки и посттренингового сопровождения).
- Сместить акцент в аудиторном обучении специализированным навыкам – на руководителей среднего звена.
- Отдельно необходимо включение обязательного обучения менеджерского состава навыкам коучинга. (см. выше)
- Составить перечень специализированных навыков, необходимых для работы в каждом сегменте рынка, в котором работает фармкомпания.
Рисунок 2. Основные действия, необходимые для увеличению эффективности корпоративного обучения
Авторы:
_________
Павел ЛИСОВСКИЙ, к.э.н. управляющий партнер «Проектирование систем управления»,
Алла Чернявская, тренинг-менеджер, коуч
Концепция || Услуги для фармпроизводителей || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг
