План Проекта по увеличению прибыльности аптечной сети

Цели реализации проекта:

• увеличение прибыльности аптечного бизнеса;
• упрощение и систематизация работы сотрудников аптечной сети;
• повышение лояльности покупателей к аптечной сети.

Итогом реализации Проекта является увеличение прибыльности аптечной сети на 10 – 30% (в зависимости от исходного состояния).

1. Диагностика финансового и управленческого состояния аптечной сети

Итогом диагностики является определение потенциала прироста аптечной сети в деньгах в ближайшие 4-12 месяцев. А так же определение точек роста, которые будут реализованы в ходе проекта по увеличению прибыльности аптечной сети.

Подробное описание услуги по диагностике финансово-управленческого потенциала аптечной сети.

Вспомним, что согласно академическому определению система управления предприятием – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности компании.

Для наших задач определение понятия «система управления» можно упростить до следующего:

эффективно действующая система управления – это когда понятно, что, кому, когда, почему и как нужно выполнять. В идеальном случае – хорошо отлаженная система управления требует минимальных управленческих воздействий при функционировании в относительно неизменных условиях.

Наличие такой системы управления в аптечной сети приводит к следующим выгодам для компании:

1. Увеличению прибыльности бизнеса.
2. Сокращению трудовых, финансовых и временных затрат на управление.
3. Снижению вероятности управленческих ошибок.
4. Пониманию, какие решения и когда следует принимать.
5. Сокращению временных затрат руководителя аптечной сети.

По сути, вся работа в ходе проекта по увеличению прибыльности аптечной сети направлена на создание системы управления.

Целью реализации этого этапа является формирование прибыльного ассортимента без дефектуры по ключевым позициям и без затоваривания неликвидными товарами.

Данный этап разбит на несколько стадий:

1. Определение портрета основных покупателей для каждой категории аптек аптечной сети.
2. Изучение спроса потребителей:
   • определение неявного спроса,
   • оптимизация процедуры определения явного спроса.
3. Определение ядра ассортимента каждой категории аптек:
   • внедрение методики расширения ядра ассортимента.
4. Определение оптимальной ассортиментной матрицы:
   • внедрение процедуры системного сокращения неликвидных товаров.
5. Внедрение категорийного менеджмента:
   • разработка алгоритма разделения ассортимента на терапевтические (потребительские) группы (NB! Терапевтическая группа не равна существующему разделению на фармацевтические группы);
   • формирование терапевтических цепочек (цепочек допродажи).
6. Определение экономических групп ассортимента:
   • запуск процедуры определения приоритетных и маркерных товаров.
7. Разработка стандарта формирования ассортимента.
8. Определение ключевых показателей эффективности процесса формирования ассортимента.

Помимо основной цели – создания «прибыльного» ассортимента, решаются такие задачи как:

• формирование гибкого и актуального ассортимента с минимальными финансовыми, трудовыми и временными затратами;
• сокращение финансовых затрат и снижение рисков финансовых потерь связанных с формированием «неправильного» ассортимента (дефектурой или затовариванием), негативным влиянием человеческого фактора, потерей потенциальных клиентов;
• улучшение управляемости ассортиментной политики за счёт «планируемости» ассортимента;
• поддержание лояльности  клиентов за счёт наличия необходимых им товаров.

4. Внедрение дифференцированной системы ценообразования

Ценообразование – это процесс, в рамках которого определяется, какую прибыль получит аптека. К организации этого процесса следует отнестись крайне внимательно.

Целью этапа является создание грамотной политики ценообразования, обеспечивающей аптечной сети максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности.

При реализации данного этапа осуществляются следующие действия:

1. Определение конкурентного окружения аптечной сети:
   • определение и реализация способов выхода из ценовой конкуренции;
   • определение маркерных товаров.
2. Разработка саморегулирующейся модели ценообразования;
   • расчёт оптимальной матрицы ценообразования на различные экономические группы ассортимента для разных подразделений аптечной сети;
   • максимизация прибыли при росте и падении рынка;
   • внедрение и расчёт значений алгоритма входящей переоценки;
   • внедрение и расчёт значений алгоритма переоценки товарных остатков.
3. Внедрение (либо оптимизация) дисконтной программы, позволяющей аптечной сети удерживать ключевых клиентов без существенных финансовых затрат:
   • преодоление проблем классической дисконтной модели;
   • сокращение финансовых потерь от неэффективного использования дисконтной программы;
   • перезапуск дисконтной программы.
4. Внедрение процедуры эксперимента.
5. Разработка стандарта ценообразования.
6. Определение ключевых показателей эффективности процесса ценообразования.

Эффективное ценообразование подразумевает совместное использование нескольких непротиворечащих друг другу техник.

Опыт разработки и внедрения политики ценообразования для аптечной сети в ходе консалтинговых проектов свидетельствует о том, что вдумчивая оптимизация ценообразования, согласованная с остальными процессами может в достаточно сжатые сроки увеличить прибыльность аптечной сети на 10-30%.

Целью реализации данного этапа является увеличение прибыльности фармрекомендаций за счёт использования взаимосвязанных аптечных технологий продаж.

Для этого предпринимаются следующие действия:

1. Создание модели управления рекомендациями и продажами, выполняемыми фармацевтами.
2. Уменьшение зависимости ядра ассортимента аптечной сети от рынка и спроса.
3. Внедрение технологий аптечных продаж.
4. Запуск постоянной фармацевтической рекомендации по терапевтической цепочке (техники комплексной покупки и обязательной допродажи).
5. Разработка ключевых показателей эффективности работы фармацевта.

Важно понимать, что стандарт обслуживания – это, прежде всего, совокупность техник продаж, используемых фармацевтами.

По сути, стандарт обслуживания с разработанными техниками продаж является продолжением финансовой политики аптечной сети. Фармацевт продает товары, которые были определены ранее в процессах формирования ассортимента и ценообразования.

Итогом реализации данного этапа является создание единого информационного пространства для эффективного и быстрого принятия решений на всех уровнях управления.

Именно своевременное поступление актуальной и объективной информации позволяют руководству принимать взвешенные решения. Система отчетности является важным (а иногда и ключевым) элементом при организации каналов обратной связи в аптечной сети.

В рамках этого этапа выполняются следующие задачи:

1. Увеличение ответственности руководителей аптек и аптечных сетей.
2. Определение оптимальных значений основных финансовых показателей подразделений.
3. Определение ключевых показателей эффективности (KPI) заведующих аптеками и фармацевтов.

В результате система отчетности становится эффективным инструментом управления персоналом, обеспечивающим дополнительный контроль и мотивацию сотрудников аптечной сети.

Внедрение системы отчётности и определение значений ключевых показателей эффективности процессов и сотрудников, позволяет внедрить каскадную систему планирования результатов деятельности аптечной сети. В рамках которой общий план аптечной сети разбивается на отдельные цели по процессам и сотрудникам.

Ключевой целью данного этапа является формирование системы оплаты труда, опирающейся на ключевые показатели эффективности сотрудников и стимулирующей всех сотрудников увеличивать эффективность бизнеса.

Это приводит к:

1. Прямой стимуляции увеличения валовой прибыли
2. Возможности гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании
3. Снижению зависимости продаж от рынка и спроса
4. Поддержке модели управления рекомендациями фармацевтов
5. Отсутствию конфликта интересов собственника и сотрудников.

Система оплаты труда не «висит в воздухе», она напрямую связана с системой управления, и поэтому она разрабатывается и внедряется в соответствии с существующей системой управления компанией. В соответствии с постулатами менеджмента, во время проекта сначала реорганизуется система управления, а затем настраивается модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала, а не принуждала двигаться сотрудников в нужном направлении. Ведь «принуждать» – это прерогатива системы управления персоналом, а «помогать» – системы оплаты труда.

Реализацией этого этапа решается задача объединение всех основных бизнес-процессов в единую управленческо-информационную систему (контур).

Оптимизация программного обеспечения необходима для:

1. Улучшения процесса формирования ассортимента
2. Управления саморегулирующейся моделью ценообразования
3. Автоматизации системы создания терапевтических цепочек
4. Визуализации основных экономических групп ассортимента
5. Визуализации ключевых показателей эффективности работы сотрудников
6. Автоматизации расчёта премии сотрудников на основании их KPI.

Примеры реализации терапевтических цепочек, системы визуализации основных экономических групп, автоматизации расчёта премии сотрудников на основании KPI и другие вопросы, связанные с оптимизацией программного обеспечения, Вы можете получить по электронной почте, отправив письмо на адрес: Pavel@LisovskiyP.com , в теме письма укажите «Запрос информации по оптимизации ПО».

В рамках проекта по увеличению прибыльности аптечной сети могут также быть реализованы следующие дополнительные программы:

• организация распределения товаров в аптеках;
• обучение руководителей эффективному управлению;
• запуск программ по привлечению и удержанию клиентов.

Для получения дополнительной информации о проекте по увеличению прибыльности аптечной сети заполните форму ниже или свяжитесь по адресу: Pavel@LisovskiyP.com

Компании, которые нам доверяют. Наши клиенты: