Как рассчитать затраты? Где найти резервы? Как компенсировать затраты?
Мы уже знаем, что в ближайшее время нас ждёт масштабная смена аптечными сетями системы налогообложения. На наш взгляд значимость этого события сильно недооценена всеми участниками рынка. А это именно тот фактор, который приведет рынок к другой модели работы. В этой статье рассмотрены последствия этого события.
Завтра всё изменится
I. СНИЖЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА
Это удивительно, но далеко не все руководители аптечных сетей могут ответить на вопрос как изменится рентабельность их сети при смене налогового режима. Самый частый ответ «еще не успели посчитать…». А если бы успели, то поняли бы, что момент перехода потребует заранее сформированных финансовых резервов (кстати крупные сети, особенно из списка топ 20 к этому готовятся еще с середины лета). Впрочем, если расчеты и ведут, то не учитывают в них фактора оттока покупателей.
II. НЕВОЗМОЖНОСТЬ ПРОДОЛЖЕНИЯ (ПОДДЕРЖАНИЯ) ЦЕНОВЫХ ВОЙН (ДЛЯ ЧАСТИ СЕТЕЙ)
Резкое падение рентабельности при отсутствии свободных финансовых ресурсов потребует увеличения валовой прибыли. Проще и быстрее всего этого можно достигнуть, повысив цены, причем, чем меньше финансовых резервов у сети, тем на бОльший процент их нужно будет увеличить.
Это приведет к снижению ценовой привлекательности сети и потери части клиентов. Причем некоторым сетям «повышения» может не хватить для компенсации снижения доходности, особенно учитывая сильную перегруженность сетей «планово убыточными» точками, открытыми в период роста рынка для выполнения маркетинговых планов фармпроизводителей (в первую очередь это коснётся «средних» сетей).
III. ВЕРОЯТНОСТЬ КАСКАДА НЕПЛАТЕЖЕЙ
Снижение рентабельности для некоторых сетей может обернуться невозможностью своевременной оплаты товара. К этому можно добавить то, что не все аптечные сети имеют финансового директора, который сможет зарезервировать (проконтролировать) наличие достаточного количества денежных средств для уплаты квартальных налогов. А, как известно, налоговая служба очень быстро блокирует счета при задержке налоговых отчислений, а вот разблокирует не так быстро. Так что каскад неплатежей для такой сети она запустит.
IV. УЖЕСТОЧЕНИЕ ДИСТИРИБЬЮТОРАМИ УСЛОВИЙ ПОСТАВКИ
Разумеется, руководство фармдистрибьюторов предвидит такой исход и готовится к нему. Для тех аптек, относительно которых у них будут сомнения, условия будут ужесточены. Это увеличит для них стоимость денег и товарный кредит, что с одной стороны отрицательно повлияет на рентабельность, а с другой сделает иногда невозможным выполнения плана закупок по фармпроизводителю.
V. СЛОЖНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ КОНТРАКТОВ ПРИ СНИЖЕНИИ УРОВНЯ ВЫПЛАТ
Некоторые крупные фарпроизводители уже заявили о снижении уровня выплат аптечным сетям. При одновременном снижении уровня рентабельности и увеличения стоимости денег возможность выполнения планов у аптечных сетей существенно снизится, а значит сократятся и маркетинговые выплаты.
СЕГОДНЯ ПОЗДНЕЕ, ЧЕМ ВЫ ДУМАЕТЕ (ЧТО ДАЛЬШЕ?)
Привычные экономические модели, хорошо зарекомендовавшие себя в условиях относительной стабильности экономики и минимального роста рынка, могут потерять свою эффективность при изменении налогового режима.
Принципиально важно экономически подготовиться к смене налогового режима. Надо понять:
- Как изменится рентабельность бизнеса в новых условиях;
- Какие финансовые резервы должны быть накоплены к моменту перехода;
- За счёт чего увеличить рентабельность и как сформировать финансовую подушку.
Вполне очевидно, что пытаться это сделать за счёт внешних источников и/или других участников рынка (производителей, ассоциаций, дистрибьюторов) вряд ли получится. Необходимо использовать свои точки роста, которые за оставшееся время нужно успеть найти и реализовать.
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
Одним из первых процессов, который необходимо пересмотреть в текущих экономических условиях, является ценообразование. Причем, следует не просто изменить процент наценки/матрицу ценообразования (что ошибочно планируют сделать многие участники рынка), а пересмотреть саму логику организации процесса.
Ключевым изъяном существующих систем ценообразования в аптечных сетях является излишняя упрощенность. Под «упрощенностью» подразумевается предположение о том, что ценообразование можно выполнить в один шаг (оптовая цена + % розничной наценки).
Логика организации ценообразования должна предусматривать алгоритмы, которые, в зависимости от изменения совокупности заданных переменных факторов, способны изменять всю матрицу наценки на определенные экономические группы товаров для обеспечения аптечной сети дополнительной прибыли1.
Процесс ценообразования должен включать:
- Базовое ценообразование:
- Деление аптек на ценовые категории;
Для аптек должны быть заранее определены критерии отнесения к той или иной категории. Да, деление аптек на ценовые категории есть в большинстве сетей, но чаще всего это деление «исторически» сложилось, а не экономически обоснованно.
В ближайшее время возможно изменение конкурентного окружения. Кто-то может увеличить цены, какая-то аптека закроется, важно быстро среагировать и перевести аптеку в другую ценовую категорию, а для этого заранее должны быть прописаны критерии.
- Обязательное разделение ассортимента на экономические группы;
В новых условиях будет экономически опасно выставлять одинаковый уровень наценки на товары с разным «ролевым поведением», исходя только из их закупочной цены, например, очевидно, что наценка на лидера категории, обычный препарат и неликвидный товар должна отличаться. И автоматизировано это можно выполнять только через ценообразование по экономическим группам. Почему важно это будет так важно делать автоматизированно, потому что только тогда можно обеспечить быструю реакцию на изменение конкурентной ситуации, которая будет часто и разнонаправленно изменяться.
- Расчет матрицы ценообразования;
Да, матрица ценообразования есть практически во всех сетях. И да, чаще всего она исторически сложилась или зависит от ценообразования конкурента(-ов).
Необходимо пересчитать матрицу ценообразования так, чтобы каждая категория аптек была рентабельна с учётом новых условий. Звучит прозаично, но сейчас это не всегда выполняется.
Система также должна содержать блоки адаптивного ценообразования, подразумевающие обработку малых и средних ценовых волн [1] (колебания оптовых цен с нового года очень вероятны). Однако времени на их внедрения недостаточно и поэтому лучше сосредоточиться на правильной настройке элементов базового ценообразования.
СКИДКИ, БОНУСЫ, БАЛЛЫ, ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ
Снижение уровня рентабельности аптечной сети обязательно влечёт за собой пересмотр программы лояльности. Мы не будем здесь обсуждать какой подход эффективней, скидки или бонусы (лучше использовать обе модели на различные товары и акции, этому вопросу будет посвящена отдельная статья), но остановимся на самой модели.
В худшем случае такая модель обеспечивает один уровень скидки (баллов) на товары с разным экономическим профилем. Например, маркерный препарат и приоритетная позиция с одинаковой стоимостью в этой модели будут обладать одинаковой скидкой (баллами). Таким образом скидка (баллы) не будет стимулировать покупателя к переключению на товар, увеличивающий доходность аптеки, а даже наоборот, будет подталкивать к покупке более популярного товара.
И всё же при чем здесь % от товарооборота? Изменение рентабельности и вслед за этим изменение системы ценообразования делает невозможным сохранения доли «затратности» программы лояльности
По программе лояльности сейчас необходимо выполнить следующие действия:
- Просчитать как она будет влиять на доходность в новых условиях;
- Изменить логику расчёта скидки (баллов) и максимально автоматизировать процесс пересчета уровня скидки при изменении ролевой модели препарата. Например, если позиция становится маркерной, то скидка обязательно(!) должна быть автоматически (!) уменьшена, если товар становится неликвидным, то скидка или баллы должна(-ы) быть увеличена и т.д. Автоматизировать эту задачу можно только при помощи экономических групп [2].
- Внести коррективы в модель расчётов и запустить изменённую систему уже сейчас, а не после нового года, чтобы покупатели успели привыкнуть к этой модели;
Невнимательность к программе лояльности и системе ценообразования сейчас, может привести к серьезным последствиям при переходе на новую модель ценообразования.
АССОРТИМЕНТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, АВТОЗАКАЗ, ТОВАРНЫЕ ЗАПАСЫ
Что еще нужно учесть?
Тот уровень товарных запасов, который есть в аптечных сетях сейчас, может стать серьезной проблемой при смене налогового режима, т.к. в некоторых из них не будет возможность учесть товар, купленный в этом году, а это значит, что налоговая база возрастает на оптовую цену препарата!
Если эта ситуация возможно для вашей аптечной сети, это значит, что к новому году нужно подойти с минимально возможными товарными запасами. Это значит, что пытаться выполнять планы всех производителей в 4-ом квартале просто неразумно.
Еще одна срочная (!) задача. Пересмотреть действующую формулу автозаказа! Да, раньше можно было позволит сделать бОльший товарный запас, чем нужно. В новых условиях это опасно. Убедитесь, что настройка вашего автозаказа соответствует новым реалиям.
Переход на другую систему налогообложения приведёт к тому, что нужно будет серьезно пересмотреть логику формирования ассортиментной матрицы. Ведь она должна стать более доходной (с учётом того, что выполнение маркетинговых планов будет затруднено). Но пересмотр процесса формирования ассортиментной матрицы, внедрение автоматизированного категорийного менеджмента требует бОльших трудовых и временных запасов и до нового года можно не успеть.
ОПЛАТА ТРУДА. НЕ ПОТЕРЯЙТЕ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ.
Если в вашей аптечной сети оплата труда так или иначе связана с валовым доходом, то в новом году вас может ждать неприятный сюрприз.
Чтобы купировать снижение доходности аптечной сети из-за смены системы налогообложения руководство увеличивает валовый доход, например, за счёт изменения системы ценообразования и… внезапно (!) фармацевты получают больше, почему? Потому что система оплаты труда завязана на увеличение валовой прибыли. Однако рост доходности не связан с работой фармацевтов, он связан с работой офиса.
Что можно сделать? – постфактум изменить систему оплаты труда или «втихую» срезать баллы, но это очень опасный путь. Это потеря лояльности ваших лучших сотрудников. Необходимо заранее пересмотреть систему оплаты труда с нового года, предупредить сотрудников, просчитать модель. Если кратко, то фонд оплаты труда должен расти медленнее, чем растёт валовый дохода аптечной сети[3].
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Что на самом деле будет завтра нам с вами не известно. Мы живём в России и всё может измениться в любой момент.
Это обуславливает необходимость построения такой системы управления бизнесом, которая может не только учитывать внешнюю экономическую нестабильность, но и уметь использовать её себе во благо. И пусть это на первый взгляд звучит как призыв, но, на самом деле, те сети, которые будут быстрее и эффективнее приспосабливаться к изменяющейся среде, смогу получить серьёзные преимущества в конкурентной борьбе.
И лучше успеть реорганизовать свои процессы до нового года. Ведь завтра всё изменится.
Предлагаю вам совместно решить все эти задачи.
Суть Проекта:
- Мы рассчитаем изменение уровня рентабельности вашей аптечной сети;
- Проведем экспресс диагностику всех процессов сети;
- Определим возможность увеличения доходности аптечной сети за счёт базового улучшения процессов, например:
- Формирования ассортиментной матрицы и товарных запасов;
- Автозаказа;
- Базового ценообразования и дисконтной программы;
- Системы оплаты труда и т.д.
Я не привожу здесь подробного плана Проекта, потому что в каждой конкретной аптечной сети порядок действий будет отличаться*.
Задача не просто найти все точки роста аптечной сети, но и успеть их реализовать в оставшееся нам время (2-3 месяца).
Поэтому в одной сети мы можем сосредоточиться на оптимизации ассортиментной матрицы и товарных остатков, а для другой сети лучшим решением будет внедрение дифференцированной системы ценообразования, в третьей это может быть программа лояльности, а какой-то, возможно, система оплаты труда.
Мы будем анализировать все процессы, но браться только за те задачи, которые обеспечат сети увеличение прибыльности в перспективе 2-ух месяцев.
Стоимость Проекта
NB! Я гарантирую, что реализация Проекта обеспечит аптечной сети дополненную прибыль, превышающую затраты на Проект (этот пункт есть в договоре).
- Малая аптечная сеть при переходе на УСН (не более 3 юр. лиц): от 350 до 500 тыс. руб.
- Средняя аптечная сеть при переходе на УСН (не более 5 юр. лиц) или на ОСН: от 450 до 900 тыс. руб.
- Крупная АС при переходе на ОСН: от 900 тыс. руб.
Время внедрения 2(3) месяца
Обращайтесь! Времени на внедрение у нас не так много.
Павел Лисовский, к.э.н.
Звоните: +79062268109
Пишите: Pavel@LisovskiyP.com
* если вам интересен подробный план Проекта по увеличению прибыльности аптечного бизнеса, вы можете запросить его, написав письмо на Pavel@LisovskiyP.com
Ссылки
[1]Алгоритмы адаптивного ценообразования подробно описаны в книге П. Лисовского «Аптека в плюсе» https://lisovskiyp.com/publications/kniga2/
[2]Концепция экономических групп описана в книге П. Лисовского «Аптека в плюсе», а также опубликована в предыдущих номера Фармацевтического Вестника и доступна на сайте: https://lisovskiyp.com/publications/kniga2/ehkonomicheskie-gruppy/
[3]О том как это сделано подробно рассказано в книге П. Лисовского «15 глав об увеличении прибыльности аптечного бизнеса» https://lisovskiyp.com/publications/15-glav-ob-uvelichenii-pribylnosti/
