Аптечным сетям — Ассортимент

Экспресс-диагностика процесса формирования ассортимента

Часть 1. Формирование ассортиментной матрицы

В первой части статьи мы остановимся на процессе формирования ассортимента, во второй — на заказе товара (рис. 2). Формирование ассортимента и заказа товара можно разделить на два больших блока (рис. 3). В ходе формирования ассорти-ментной матрицы происходит определение перечня товаров, который будет постоянно заказываться в течение определенного промежутка времени.
Такое деление процесса является принципиально важным. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией в аптечных сетях, когда этот процесс остается не разделенным на два блока. Это серьезная ошибка, т.к. это приводит к сложности формирования и удержания единого перечня товаров в аптечной сети, аптеке. Т.е. сегодня в аптеке 35 средств от насморка, завтра 37, послезавтра 33 и т.д. Такой подход к формированию ассортимента резко сокращает его управляемость, снижает точность статистики, делает невозможным его автоматизацию. Для примера приведем логику работы продовольственного супермаркета. Там ассортиментную матрицу по основным товарным группам меняют относительно редко, не чаще раза в квартал. Т.е. если мы сегодня видим в конкретном магазине 10 видов сметаны, то будьте уверены, что и через неделю мы обнаружим те же 10 видов.

1. Наличие/отсутствие унифицированного справочника товаров

В простейшем случае унифицированный справочник (реестр) товаров — это стандарт наименования товаров в аптечной сети. Уже наличие единого товарного справочника позволяет разделять его на группы по различным классификационным признакам (потребительские группы, экономические группы, рейтинговый анализ и т.д.), а также создавать иерархические справочники (необходимость которых в аптечном бизнесе спорна).
На российском рынке отсутствует единый общепринятый фармацевтический реестр. Поэтому сейчас один и тот же препарат может быть назван сотнями (!) разных способов. Т.е. на каждом уровне дистрибуции, у каждого участника может существовать свой справочник. Например, каждый фармдистрибьютор использует свой реестр, каждая крупная аптечная сеть имеет свой справочник или покупает готовый из имеющихся на рынке примеров. Наличие в программном обеспечении единого справочника — это жизненная необходимость для управления процессами в сети! Ведь для компьютерной программы «Препарат X таб.» и «Препарат X табл.» — не одно и то же, это разные единицы товара, а значит, и статистика по этим позициям будет накапливаться по отдельности. А она влияет на формирование и поддержание ассортимента, на ценообразование, на управление продажами. В итоге развитая статистика продаж влияет на прибыльность сети! Отсутствие в сети унифицированного справочника товаров делает невозможным реализацию всех остальных описываемых в статье действий. Такая сеть a priori не может управлять своими продажами. Если в вашей сети нет единого справочника товаров, то необходимо немедленно приступать к решению этой проблемы. Для сети любых размеров это можно сделать за один месяц кропотливой работы. Легко не будет, гарантируем.
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
  • в аптечной сети есть свой внутренний унифицированный справочник товаров;
  • в аптечной сети есть сторонний унифицированный товарный справочник;
  • справочник оптимальный;
  • справочник неоптимальный, требует больших ресурсов для поддержания;
  • унифицированный справочник отсутствует.

2. Наличие/отсутствие ассортиментной матрицы

Ассортиментная матрица — это полный перечень всех товарных позиций, предлагаемых к продаже в аптечной сети, с учетом требований ассортиментной политики, особенностей формата аптек и их месторасположения. Ассортиментная матрица может быть прописана как для всей сети с разбивкой на отдельные форматы (наилучший вариант), так и быть дробной, когда матрица сформирована для отдельных кустов, при этом ассортимент одного куста может значительно отличаться от другого. Определение отдельной ассортиментной матрицы для каждой аптеки в отдельности уже для сети с количеством аптек больше 10 нецелесообразно.
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
  • ассортиментнаяматрицаестьдлявсей аптечной сети;
  • ассортиментнаяматрицаиспользуется только для отдельных «кустов» аптек;
  • ассортиментная матрица отсутствует либо матрица есть для отдельных аптек.

3. Разделение товарного справочника на группы

Разделение на категории большинства аптечных товарных справочников выглядит достаточно примитивно — просто как общий список товарных позиций, разбитый на несвязанные классификационные признаки, например: лекарственные средства, нелекарственные средства, инъекционные формы, ЖНВЛП и т.п. Либо это может быть разделение по фармакологическим группам, ATX-классификации и т.п. Справочник товаров в аптечной сети достаточно велик, и отсутствие в таком списке деления на группы делает невозможным дифференцированное управление ассортиментом. Подчеркну, что деление справочника должно проходить по разным классификационным признакам. Например:
  • по потребительским группам;
  • по экономическим группам;
  • по рейтинговому анализу и т.д.
Один и тот же товар будет принадлежать к разным группам в разных разделах справочника.
Совет: не пытайтесь сделать иерархический справочник, который включал бы все эти группы воедино. В этом нет практической необходимости. Зачем необходимо такое деление? Без разделения на потребительские категории невозможен категорийный менеджмент.
Потребительская категория — это группа товаров, обладающих схожими потребительскими свойствами и используемых для удовлетворения одной потребности покупателя. Покупатель воспринимает категорию как единое целое, поэтому вероятность того, что будут взяты два товара из одной категории для удовлетворения одной потребности, минимальна (покупатель для себя возьмет только одно сосудосуживающее средство от насморка). И наоборот, если покупатель может взять два товара для удовлетворения одной потребности, то это две разные группы. Например, покупатель может взять один товар из группы «таблетки от аллергии для взрослых» и один из группы «наружные противоаллергические средства», например для лечения крапивницы. Здесь потребность одна, а препарата два, следовательно, это две потребительские группы. Без разделения на экономические группы невозможно построить гибкую, дифференцированную систему ценообразования.
Экономическая группа ассортимента объединяет товары, которые в изменяющейся экономической среде ведут себя одинаково и поэтому требуют отдельного управления. Экономическими группами в аптеке являются: ядро ассортимента, приоритеты, маркеры, новинки, обычные лекарственные средства, неликвиды и т.д.
Совет: разделение на ATX-классификацию и/или фармакологические группы в аптечном бизнесе не имеет практического смысла. Деление ассортимента по различным классификационным признакам дает возможность руководству гибко управлять товарным справочником для увеличения эффективности различных процессов: формирование ассортимента, ценообразования, процесса управления продажами, хранения, выкладки на витрины и т.д.
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
  • есть деление на три и более классификационных признака (потребительские группы, экономические группы, ABC-рейтинг и т.д.)
  • есть деление на два и менее классификационных признака (потребительские группы, ABC-анализ);
  • логичное разделение справочника отсутствует.

4. Наличие в сети аптечного категорийного менеджмента

В 90-95% аптечных сетей России категорийный менеджмент отсутствует. В большинстве аптечных сетей категорийным менеджментом называют совсем не то, чем он на самом деле является.
Аптечный категорийный менеджмент — это способность автоматизированно управлять потребительской категорией. Этот инструмент позволяет:
  • определять оптимальную ширину ассортимента;
  • аргументированно устанавливать/управлять ценовыми границами потребительской группы;
  • автоматически определять ценовые сегменты;
  • находить приоритеты;
  • выводить из ассортимента невыгодные товары.
В конечном итоге категорийный менеджмент позволяет увеличивать прибыльность потребительской категории и всей ассортиментной матрицы. Это тот инструмент, который используют для определения оптимальной ширины потребительской группы, что является основой (!) для создания ассортиментной матрицы.
Совет: обратите внимание, что ассортиментная матрица формируется не просто от спроса (что «покупают»), а от спроса и категорийного менеджмента (что «покупают» и что аптечная сеть «хочет продавать»).
Ключевых проблем, препятствующих запуску категорийного менеджмента, в аптечных сетях две:
1) неправильное деление на потребительские категории*;
2) отсутствие автоматизации процедуры категорийного менеджмента.
Категорийный менеджмент для 80% ассортиментных позиций можно выполнять в автоматическом режиме. Это позволяет резко увеличить точность и сократить трудовые затраты на выполнение этого процесса.
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
  • В аптечной сети внедрен автоматизированный категорийный менеджмент;
  • Внедрен категорийный менеджмент, выполняемый в ручном режиме;
  • Есть предпосылки для внедрения категорийного менеджмента (например, правильное разделение на потребительские группы);
  • Категорийный менеджмент отсутствует.

5. Наличие кластерного анализа

Кластерный анализ является частным случаем категорийного менеджмента и проводится при высокой степени дифференциации между товарами внутри потребительской категории по МНН.
Кластерный анализ использует те же переменные значения показателей, что и категорийный менеджмент. Внедрение кластерного анализа встречается гораздо чаще, чем категорийный менеджмент, но до сих пор эта простая процедура в подавляющем большинстве случаев остается не автоматизированной. Ключевой особенностью применения кластерного анализа является понимание, когда следует применять категорийный менеджмент, а когда кластерный анализ. Это определяется значением индекса дифференциации между товарами в рамках потребительской категории. Если этот индекс превышает стандартное значение (степень дифференциации высокая), то проводят кластерный анализ. NB! Во всех остальных случаях следует применять категорийный менеджмент.
Совет: применение кластерного анализа по всем МНН ошибочно!
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
  • В аптечной сети внедрен автоматизированный кластерный анализ и выделены группы МНН, где необходимо его выполнять.
  • В аптечной сети внедрен кластерный анализ менеджмента, выполняемый в ручном режиме.
  • Кластерный анализ в аптечной сети отсутствует.
Внедрение категорийного менеджмента и кластерного анализа может увеличить валовую прибыль аптечной сети на 10—12% в абсолютном выражении, а также привести к существенному сокращению товарных запасов и увеличению оборачиваемости товарных позиций (значения зависят от исходного состояния процесса в аптечной сети).

6. Количество иерархических уровней сотрудников, влияющих на ассортиментную матрицу

Ассортиментная матрица — это эталон, по которому производится заказ товара. Вмешиваться в этот эталон на различных иерархических уровнях — значит, сильно ослабить или даже разрушить саму систему. Наличие трех и более иерархических уровней, влияющих на ассортиментную матрицу, делает ее практически неуправляемой.
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
  • более двух уровней;
  • два уровня;
  • один уровень.

7. Влияние маркетинговых договоров на ассортиментную матрицу

Аптечная сеть может иметь два источника дохода:
  • От потребителя — валовая прибыль. Основной инструмент работы с валовой прибылью в разрезе процесса формирования ассортимента — категорийный менеджмент.
  • От товаропроводящей цепочки (от фармпроизводителя) — бэк-маржа.
С одной стороны, здесь все просто. Нужно определить приоритет источника дохода: от потребителя либо от производителя. Для разных типов аптек приоритет будет отличаться. Для сетей 1-го типа, у которых чистая прибыль на 90—100% состоит из маркетинговых выплат, приоритетом является бэк-маржа, у сетей 2-го и 3-го типа — валовая прибыль и категорийный менеджмент.
Совет: для аптечных сетей с годовым оборотом меньше 1 млрд руб. и/или не более 100—150 аптек в составе сети, приоритетным источником дохода всегда является потребитель, а не маркетинговые условия договоров с производителями.
На рынке можно встретить большое количество сетей, попавших в затруднительное положение именно из-за неумения правильно расставить приоритеты между источниками дохода. Оптимальным решением является оптимизация дохода из двух источников. Решить эту задачу возможно только в рамках категорийного менеджмента с учетом бэк-маржи в абсолютном выражении на каждую товарную позицию. К сожалению, для сетей 1-го типа это не всегда возможно.
Во 2-й части статьи будет показано, как правильно организовать процесс заказа товара и связать его с ассортиментной матрицей. В дальнейшем будут рассмотрены ценообразование и другие процессы аптечного бизнеса.

Продолжение статьи

____