Аптечным сетям — Ценообразование https://lisovskiyp.com ru Как аптекам избежать ошибок в период ажиотажного спроса (2022) https://lisovskiyp.com/tpost/r04de7is71-kak-aptekam-izbezhat-oshibok-v-period-az https://lisovskiyp.com/tpost/r04de7is71-kak-aptekam-izbezhat-oshibok-v-period-az?amp=true Sun, 25 Jan 2026 00:38:00 +0300

Как аптекам избежать ошибок в период ажиотажного спроса (2022)

Как аптекам избежать ошибок в период ажиотажного спроса

Мы живем в самой прекрасной стране на свете,

а все остальные страны нам завидуют!

слоган из юмористического ТВ-шоу

Ситуация ажиотажного спроса, совмещенная с девальвацией национальной валюты, повторяется с завидным постоянством, но каждый раз аптечный рынок совершает одни и те же ошибки. И раз уж экономические потрясения становятся неотъемлемой традицией экономического «развития», предлагаю составить перечень основных действий, которые нужно помнить и выполнять руководителям аптечного бизнеса. Пусть эта статья будет своего рода шпаргалкой русского аптечного предпринимателя.
Никогда такого не было и вот опять… рубль ушел в пике! Да, мы все это проходили, да, каждый раз находились сети, которые брали большие остатки товара по самым высокими ценам, да, мы все на них показывали пальцем, однако это не мешало нам в феврале – марте 2022 года поступить также. Ведь сейчас все по-другому… или нет?

ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК

I. Финансы

1.Товар важнее денег, да, но… тут такое дело, если вам нечем будет платить зарплату, налоги и рассчитываться с дистрибьютором, то беда.
Поэтому товар может быть важнее свободных (!) денег. Ну, и не забываем о финансовой подушке… да да, она должна быть, понимаю, что во всех умных книжках написано, что деньги должны работать… можете теперь сказать этим авторам спасибо, если вам не хватает такой финансовой подушки. Ну что ж, тоже урок, всегда быть к всему готовыми. В следующий раз она у вас будет. Итак, если есть свободные деньги, их можно вложить в ликвидный, быстрооборачиваемый товар.
2.Помните, что после ажиотажного спроса идет провал… всегда (!). Это закон. И именно в этот провал нужно будет заплатить за товар, который был получен по отсрочке.
3.Обязательно учитывайте ценовую разницу новых и старых закупок.
Ведь если закупили товар за 100 рублей, продали за 120 рублей, а новая закупка за 140, то это не 20 рублей дохода, это минус 20 рублей из оборотных средств.
4.Жесткая централизованная финансовая дисциплина закупок.
На какую сумму продали на такую и купили. Нельзя чтобы закупки превышали продажи в закупочных ценах, особенно на местах. Если процедура закупа до сих не централизована, то не ждите сигнала, централизуйте её сейчас.

II. Ассортимент (товар)

  1. Берите товар часто, но малыми партиями!
При таком подходе вероятность ошибочных закупок меньше, а в случае возникновения ошибки, ее легко исправить. Не пытайтесь обхитрить рынок. Дистрибьюторы обладают гораздо большей информацией о динамике спроса, чем любая аптечная сеть.
1.Определите оптимальную ассортиментную матрицу[1].
В условиях ограниченных финансовых ресурсов нужно понимать в какой товар допустимо вкладывать деньги. Ассортиментная матрица необходима и в обычных условиях, но сейчас разница эффективности между сбалансированной матрицей и набором ассортимента «чтобы было» особенно велика.
2.Активно перебрасывайте товар между аптеками.
Перераспределение товара между аптеками позволяет сократить возникающую дефектуру, а также снизить зависимость от ценовых волн, а кроме того позволяет высвобождать деньги из товара.
3.Активно избавляйтесь от неликвидов[2].
Высвобождайте замороженные средства, чтобы вложить их в ликвидный, быстрооборачиваемый товар.
4.Правильно распределяйте дефицитный товар по аптекам.
Дефицитный товар должен сначала поставляться в аптеки с самой высокой наценкой.

III. Ценообразование и переоценка

1.Учитывайте скорость продаж.
Скорость продаж может свидетельствовать не только о том, что выросла заболеваемость по данной нозологии, но и то, что у вас неправильная цена. Например, она может быть значительно ниже реальной рыночной. Это значит, что у вас сметут товар, а закупить его вы сможете значительно меньше, либо вообще не сможете. Поэтому изменение скорости продаж в текущих условиях может свидетельствовать о насыщенности рынка товаром.
2.Учитывайте товарные остатки.
Аптечное ценообразование в текущих реалиях должно быть жестко связано с товарным остатком, например учитывать величину товарного остатка в сети и на рынке:
  • Можно ли приобрести товар в достаточном количестве?
  • Можно ли приобрести товар в достаточном количестве завтра?
  • сегодня можно и завтра можно;
  • сегодня можно, а завтра точно нельзя
  • сегодня можно, а завтра – неизвестно;
  • сегодня нельзя, а завтра можно;
  • сегодня нельзя и завтра нельзя;
  • сегодня нельзя, а завтра – неизвестно.
Всё это разные типы товарных остатков, которые подразумевают разный подход к ценообразованию.
Разумеется, еще одним жизненно важным свойством модели ценообразования должна стать скорость. Переход товара из одной группы в другую должен изменять его ценообразование и приводить к переоценке (вверх или вниз).
Такая модель ценообразования подразумевает работу с малыми партиями товара с частыми переоценками и возможными(!) ошибками. Исправление ошибок достигается скоростью.
3.Закладывать ценовую разницу новых и старых закупок.
4.Активно постоянно переоценивайте свои товарные остатки[3].
Суть: переоценка необходима. Лучше выполнять частую переоценку малыми партиями, чем за один раз переоценить весь остаток. Существует несколько моделей автоматизированной переоценки, которая может зависеть от следующих данных:
  • цены нового прихода;
  • актуальной рыночной цены;
  • финансового цикла аптечной сети.
И только глупые способы переоценки опираются на стоимость вашего товарного остатка (справедливо для текущих условий).
5.Временно приостановить «маркерные» цены, первая цена сейчас не важна.

IV. Скидки и бонусы

1.Промоакции ставьте на долгую паузу.
Можно их проводить только в том случае, если сети сейчас очень нужны деньги.
2.Переводите скидки в бонусы.
Если раньше это не сделали, то сейчас самое время.
3.Дифференцируйте вашу дисконтную модель (программу лояльности).
Ранее я об этом говорил в нескольких статьях. Суть: на разные группы товаров должны быть установлены разные скидки/бонусы. Например:
  1. нужно убрать скидки с редкого товара;
  2. возможно временно отменить скидки на ЖНВЛП;
  3. на другие группы товары уровень скидок можно оставить или даже увеличить.

V. Управление продажами

1.Защищать редкие позиции!
По крайней мере, самостоятельно не рекомендуйте товары, по которым недостаточные товарные остатки или дефицит у дистрибьюторов. А в идеале, когда это терапевтически допустимо, заменяйте их.
2.Временно более активно переключать на СТМ и ВМТ.
Да, более активная работа с ВМТ может негативно сказаться на лояльности покупателей, но этот способ можно использовать как защиту редких позиций.
3.Увеличивайте наполняемость чека.

VI. Бэк маржа и пересмотр процессов

Очень вероятно, что бэк маржи будет меньше, снижайте свою зависимость от этого источника уже сейчас.
Перестройте процессы, которые учитывают или зависят от бэк маржи.

VII. Оплата труда

Из-за ценовых скачков и ажиотажного спроса может резко вырасти фонд оплаты труда. Поэтому:
  1. Временно фиксируйте баллы, если у вас бальная система.
  2. Ставьте “крышку” максимума бонусной части, если у вас процент от дохода или товарооборота.
  3. Обязательно разговаривайте с фармацевтами и объясняйте, почему такое решение принято.
  4. Все изменения, связанные с оплатой труда, строго временные.

VIII. ИНТЕРНЕТ-АПТЕКА

Если резко растет доля продаж в вашей интернет-аптеке, значит у вас неправильное ценообразование.
Не нужно вымывать товар через интернет-аптеку. Ценообразование и товарные остатки в вашей интернет-аптеке и вашей сети должны быть связаны.

IX. ПЕРЕНАСТРОЙКА ПО

Программное обеспечение давным-давно должно было объединить все основные бизнес-процессы вашей сети в единую управленческо-информационную систему (контур). Если читая статью вы понимаете, что нет возможности выполнить какие-то из пунктов, в частности, совершать быструю переоценку, переброску товара или что-то еще, это значит, что вам нужно задуматься об обновлении или смене программного продукта.
[1] Порядок определения ассортиментной матрицы в аптечной сети описан в книге П. Лисовского «Аптека в плюсе 4.0»
[2] Технология сокращения неликвидных остатков в аптеке описана в книге П. Лисовского «15 глав об увеличении прибыльности аптечного бизнеса»
[3] Порядок переоценки товарных остатков описан в статье П. Лисовского «Адаптивные механизмы ценообразования» https://lisovskiyp.com/publications/aptekam/
]]> Аптечное ценообразование. Почему не работают модели принятые в “большом” ритейле (2022) https://lisovskiyp.com/tpost/irp4406zm1-aptechnoe-tsenoobrazovanie-pochemu-ne-ra https://lisovskiyp.com/tpost/irp4406zm1-aptechnoe-tsenoobrazovanie-pochemu-ne-ra?amp=true Sun, 25 Jan 2026 00:45:00 +0300

Аптечное ценообразование. Почему не работают модели принятые в “большом” ритейле (2022)

Аптечное ценообразование. Почему не работают модели принятые в “большом” ритейле

Многие модели ценообразования, принятые в «большом» ритейле, невозможно применить в аптечном бизнесе. И это связано не с тем, что аптечный бизнес «недоразвит» (хотя иногда это утверждение имеет под собой основание), а с системными ограничениями аптечного рынка.
Эти ограничения необходимо понимать, потому что иначе мы будем до бесконечности пытаться адаптировать алгоритмы, которые в принципе не могут прижиться на аптечном рынке.
Кроме того, понимание этих особенностей аптечного рынка позволит нам применять уникальные подходы, которые не используют (или ограниченно используют) в других сферах.
Предлагаю разобраться, фарма действительно «отсталая» или экономические технологии из других сфер не работают по другим причинам.

Особенности аптечного рынка глазами внешнего наблюдателя

Посмотрим на аптечный рынок со стороны. Многие особенности этой сферы стали для нас настолько обыденными, что мы их не замечаем, а значит, и забываем про их влияние. Особенности рынка можно разделить на четыре больших блока.
Особенности нашего рынка можно разделить на 4 больших блока:
  • Регуляторные ограничения на аптечном рынке;
  • Экономические особенности фармрынка;
  • Этические вопросы;
  • Специфика потребления в аптечном сегменте.

I. Регуляторные ограничения на фармрынке

Как там у них? Управление продажами в классическом ритейле достигается: ассортиментным планированием и категорийным менеджментом (что будет на полках), выкладкой на полки (что увидит покупатель), ценой, промо мероприятиями. Дополнительно может влиять консультант, если на этом рынке он возможен.
А как у нас?
Ценовое регулирование
Ограничение наценки на ЖНВЛП. Что это значит для стороннего наблюдателя? А то, что популярный товар может не обеспечивать аптеке достаточной доходности, т.е. здесь отсутствует корреляция рост продаж – рост цены. Скорее даже наоборот, популярность ЖНВЛП препарата может приводит к действиям по препятствию продажам со стороны рынка.
Таким образом, на аптечном рынке у значимой части ассортимента отсутствует один из важнейших факторов управления продажами – свободное ценообразование.

Ассортиментное регулирование

Аптечный бизнес обязан иметь в наличии в каждой аптеке обязательный ассортимент. Даже если эти позиции не выгодны аптеке, даже если они не продаются. Т.е. на аптечном рынке в части товарных категорий отсутствует свободное ассортиментной планирование. Добавим сюда предыдущий пункт и получится, что есть товары, которые аптека должна держать в ассортименте, а еще и на них ограничено ценообразование.

Ограничения выкладки товаров

Одной из важнейших составляющих управления продажами в FMCG является выкладка. Нет товара на выкладке, следовательно, нет продаж.
На аптечном рынке почти половину ассортимента – рецептурные препараты, нельзя выкладывать на витрину. Нельзя смешивать ЛС и БАД и т.д.
Таким образом, значимость фактора управления продажами через выкладку в аптечном бизнес значительно ниже.
Напомню, что многие технологии ценообразования реализованы через выкладку. Т.е. покупатель должен увидеть и понять, что эта позиция ему выгоднее. Если нет выкладки, то донести ценовое предложение сложно, а иногда вообще не возможно.

Регулирование фармрекомендации

Аптечный рынок предполагает наличие консультанта в контуре продаж. В нашем случае это фармацевт. Фармацевт теоретически значительно сильнее может управлять продажами. Но и здесь есть ограничения:
  • Фармацевт не имеет права рекомендовать рецептурные препараты в отсутствие рецепта у покупателя;
  • Фармацевт не может переключать покупателя на рецептурный препарат с другим действующим веществом;
  • Фармацевт обязан предложить все имеющиеся аналоги в аптеке начиная с самого дешевого;
  • Фармацевт несет ответственность за свою консультацию.

II. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ АПТЕЧНОГО РЫНКА

Дистрибьюторская модель рынка

Не менее 90% товара попадают в аптечные сети через национальные дистрибьюторы. Таким образом, на аптечном рынке есть игроки серьезнейшим образом, влияющие на ассортиментное и ценовое предложение на всём рынке. Кроме того, такая модель не позволяет производителю ограничивать доступность товара для части игроков, что в свою очередь значительно усложняет процесс управления ценой и доходностью товара для всей товаропроводящей цепочки.

Отсутствие спецификаций и ежедневное динамическое изменение оптовых цен

В классическом ритейле в спецификациях прописывают закупочные цены на определенный период. И они в этот период остаются неизменными. Такие спецификации есть и на фармрыке, они заключены между фармпроизводителями и дистрибьюторами. Но вот между дистрибьюторами и аптеками такие договоренности отсутствуют.
Для многих сфер розничного бизнеса ежедневное колебание оптовых цен на весь ассортимент невозможно. Но для аптечного рынка это норма жизни. Эти колебания еще больше усложняют формирование на рынке «справедливой» розничной цены.
Это также значит, что сеть не может быть уверена, что некий препарат будет обладать хорошей доходностью в долгосрочной перспективе. Ведь закупочная цена не зависит только от аптечной сети.
Таким образом, нельзя сформировать некий перечень постоянно прибыльных препаратов[1] на длительный срок и настроить систему управления на увеличение продаж этих позиций. Просто потому, что эти позиции достаточно быстро могут перестать быть такими прибыльными.

Отсутствие штарафов за недовоз

Недовоз товара в классическом ритейле приведет к штрафованию поставщика. На аптечном рынке недовоз это почти норма. И это не является следствием неразвитости аптечного рынка, это следствие дистрибьюторской модели, сформировавшейся на рынке. Кроме того, на рынке перманентно наблюдается дефектура (out of stock) по многим позициям. И это тоже следствие дистрибьюторской модели.
Таким образом, система управления продажами и ценообразованием в аптечном бизнесе должна учитывать динамичность входных условий, а именно, то, что товар могут не довезти или на него, может измениться цена.
Модели ценообразования в классическом ритейле этого просто не предусматривают!

Аптечная полка плохо “продает”

Это и следствие регуляторных ограничений и особенности аптечного ассортимента (покупатель большую часть препаратов не знает, и они ему в жизни не понадобятся) и, что греха таить, не очень хорошей работы самих сетей по этому вопросу.
Классические инструменты выкладки для управления продажами и связи категорийного менеджмента, ценообразования и выкладки практически не работают.
Т.е. в аптечном бизнесе отсутствует один из ключевых способов донесения информации до покупателя об ассортименте, ценообразовании, промо мероприятиях.
Таким образом все технологии ценообразования и вообще управления продажами из большого ритейла, которые опираются на триаду ассортимент-выкладка-ценообразование по определению не могут работать в аптеке.

IV. ЭТИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ

Невозможно безнаказанно повышать цены на лекарства

Ценообразование на примерно половину лекарственного ассортимента в России не ограничивается законодательно. Но этические ограничения всегда присутствуют. Нельзя просто так повысить цену[1].

Жесткий комплаенс фармпроизводителей

Многие допустимые с точки зрения экономики и закона экономические технологии не пропускает комплаенс фармпроизводителей.

V. ОСОБЕННОСТИ ПОТРЕБЛЕНИЯ В АПТЕЧНОМ СЕГМЕНТЕ

Лекарства — особая экономическая группа товаров с низкой ценовой эластичностью.

Ценовая эластичность — это соотношение процентного изменения объема продаж и процентного изменения цены. Как правило, это отрицательное число, т.к. цены и объем продаж обычно двигаются в противоположных направлениях. Но чтобы все упростить, принято минус не ставить и просто анализировать масштабы ценовой эластичности.
У лекарственных средств отсутствует ценовая эластичность в классическом понимании этого термина. Снижение цены на товар повседневного спроса в розничной продуктовой сети может привести к следующим эффектам:
  • Привлечению покупателей из других торговых точек.
  • Увеличению спонтанного спроса на выбранный товар: покупатель не собирался приобретать эту позицию, но цена подтолкнула его к покупке.
  • Увеличению потребления товара конкретным покупателем: например, снижение цены на молоко, шоколад, подсолнечное масло и т. д. может побудить покупателя взять две упаковки вместо запланированной одной. Здесь мы говорим про то, что цена стимулировала избыточное потребление, а точнее – избыточную закупку и возможное увеличение срока до следующей закупки.
Для сравнения проанализируем, что может произойти при снижении цены на лекарственный препарат:
1.Привлечение покупателей из других аптек:
  1. если сотрудники сети позаботились не только о снижении цены, но и о том, чтобы клиенты других аптек узнали об этом;
  2. если товар является маркерным для достаточно большой группы покупателей;
  3. если разница в цене значима для покупателя (выполнено условие превышения «стоимости переключения»).
2.Возможно ли возникновение спонтанного спроса на товар по низкой цене? Нет. Если у покупателя нет температуры, насморка, изжоги, то выгодная цена на эти позиции вряд ли побудит его совершить спонтанную покупку. Исключение составляют некоторые группы товаров/препаратов «качества жизни». Низкая цена препарата не может способствовать возникновению избыточной потребности в нем.
3.Существует вероятность увеличения потребления препарата конкретным покупателем, у которого есть в нем потребность, однако это касается только препаратов курсового приема. Среднестатистическому покупателю не нужно два средства от насморка или, например, две упаковки антибиотика по выгодной цене. Зачем, если для выздоровления хватит и одной.
Таким образом, на увеличение эластичности работает только один фактор — перетягивание покупателей из другой аптеки.
Ступенчатая эластичность[1] – отсутствие изменения уровня продаж при изменении цены в диапазоне «плато нечувствительности» и скачкообразное изменение уровня продаж при незначительном изменении цены в «точке перехода» (см. рис. 1.).
Коридор неэластичности (плато нечувствительности) – разброс цены от одной до другой точки перехода.
Особенностью ступенчатой эластичности является то, что высота и ширина «ступеней» вовсе необязательно сопоставимы друг с другом (см. табл. 1) и не всегда могут быть описаны математической формулой. В этом случае попытка найти некую результирующую линейную интерпретацию бессмысленны.
Таблица 1. изменения уровня продаж препарата Х в зависимости от перехода с одного коридора неэластичности в другой.

Лекарства – вынужденная модель потребления

Спонтанный спрос на лекарственные средства практически невозможен. Покупатель редко испытывает удовольствие от необходимости покупки лекарства. Поэтому промо так не работают как в FMCG. Нет болезни – нет покупки.

Низкий средний чек, низкая наполняемость и низкая доходность чека

Низкая доходность наполняемость чека в аптечном сегменте делает невозможным глубокие скидки и промо, они просто не смогут быть компенсированы покупками других товаров. Экономика «не бьется»!

ВЫВОДЫ

Модели ценообразования, принятые в «большом» ритейле, опираются на:
  • Категорийный менеджмент и ширину товарной категории;
  • Выкладку;
  • Ценообразование;
  • Промо и возможность донести информацию о цене и промо до покупателя;
  • Возможность спонтанного спроса.
Как было показано в статье, все эти элементы в аптечном сегменте либо функционируют вообще по-другому, либо имеют серьезные ограничения, либо просто невозможны.
Получается, что технологии управления продажами и ценообразования классического ритейла,опирающиеся на триаду, ассортимент-выкладка-ценообразование не работают в аптеке не потому, что фарма «неразвитая», а из-за принципиального организационного отличия аптечного рынка. Преодолеть который сейчас невозможно.
Но любые ограничения это не только слабые, но и при правильном использовании сильные стороны.
[1] Разумеется, здесь не идет речи об СТМ
[2] История Мартина Шкрели, которому пожизненно запретили заниматься фармбизнесом тому яркий пример.
[3] Вопрос ценовой эластичности на лекарственные средства подробно рассмотрен в книге «Аптека в плюсе»
]]> Особенности ценообразования на аптечном рынке. https://lisovskiyp.com/tpost/1apkf0air1-osobennosti-tsenoobrazovaniya-na-aptechn https://lisovskiyp.com/tpost/1apkf0air1-osobennosti-tsenoobrazovaniya-na-aptechn?amp=true Sun, 25 Jan 2026 01:00:00 +0300 Заметка 2017 г.

Особенности ценообразования на аптечном рынке.

Особенности ценообразования на аптечном рынке

Можно ли использовать в аптечном бизнесе модели ценообразования, применяемые в других сферах розничного бизнеса?

Возможно. Однако следует учитывать важные особенности фармацевтического/аптечного рынка:

I. Лекарственные препараты являются особой экономической группой товаров.

На лекарственные средства отсутствует эластичность по цене в классическом понимании этого термина.
Простой пример-доказательство:
Снижение цены на товар в розничной продуктовой сети может привести не только:
  • к привлечению покупателей из других торговых точек, но и
  • к увеличению потребления товара конкретным покупателем;
Например, снижение цены на сметану, шоколад, подсолнечное масло и т.п. может побудить покупателя взять две упаковки вместо запланированной одной.
В то же время, снижение цены на лекарственный препарат чаще всего не приводит к увеличению потребления. Т.е. если у покупателя насморк и ему нужно средства от насморка, то низкая цены не приведет к увеличению потребления конкретным покупателем. Ему всё равно нужна будет только одна позиция. В лучшем случае снижение цены позволит привлечь покупателя из другой аптеки.
  1. Низкая осведомленность покупателя об аптечном ассортименте и уровне цен на препараты.

II. Низкая осведомленность покупателя об аптечном ассортименте и уровне цен на препараты.

Еще раз. НИЗКАЯ! С подавляющим большинством позиций покупатель не сталкивается или сталкивается редко, поэтому у него нет возможности составить адекватное представление о «справедливой» цене на ту или иную группу лекарственных препаратов. Что не скажешь о продовольственных товарах и вообще о FMCG-товарах.
3.Отсутствие спецификаций и ежедневное динамическое изменение оптовых цен для компаний любого уровня.
Для других сфер розничного бизнеса ежедневное колебание оптовых цен на весь ассортимент просто невозможно. Эти колебания еще больше усложняют формирование на рынке «справедливой» розничной цены.
Таким образом, модели ценообразования базирующиеся на снижение цены и за счёт этого увеличения товарооборота, будут в аптечном бизнесе значительно менее эффективны. Эти модели, в первую очередь, ограничены объемом местного рынка и, в значительно меньшей степени, осведомленностью покупателей.
Оптимизация системы ценообразования обеспечивает увеличение валовой прибыли от 15% до 20%.

Дополнительные материалы

Создание грамотной политики ценообразования, обеспечивающей вашей аптечной сети максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности.
Проанализируем текущее состояние вашей аптечной сети, определим потенциал увеличения доходности, найдём причины, мешающие вашим аптекам достигать больших результатов.
]]> Экспресс оценка процесса ценообразования в аптечной сети. https://lisovskiyp.com/tpost/joc7doia71-ekspress-otsenka-protsessa-tsenoobrazova https://lisovskiyp.com/tpost/joc7doia71-ekspress-otsenka-protsessa-tsenoobrazova?amp=true Sun, 25 Jan 2026 01:06:00 +0300 Статья 2016 г.

Экспресс оценка процесса ценообразования в аптечной сети.

Статья 2016 г.]]> Экспресс-анализ программы лояльности аптечной сети https://lisovskiyp.com/tpost/tfi28beb41-ekspress-analiz-programmi-loyalnosti-apt https://lisovskiyp.com/tpost/tfi28beb41-ekspress-analiz-programmi-loyalnosti-apt?amp=true Mon, 23 Feb 2026 17:18:00 +0300

Экспресс-анализ программы лояльности аптечной сети

Экспресс-анализ программы лояльности аптечной сети

В этой статье не будет готового рецепта идеальной программы лояльности, так как такая программа разрабатывается индивидуально под каждую аптечную сеть и учитывает особенности рыночного окружения, политику ценообразования, формат аптек, портрет потребителя. В ней рассматриваются основные требования к программе лояльности покупателей, наиболее часто встречающиеся заблуждения относительно дисконтных моделей, ошибки запуска и поддержки, проблемы учета, а также оценки маркетинговой логики и экономической эффективности.
Увеличить прибыльность бизнеса || Диагностика || Тренинги || Статьи || Стоимость услуг

I. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К АПТЕЧНОЙ ПРОГРАММЕ ЛОЯЛЬНОСТИ:

1.Удержание существующих клиентов;
Здесь стоит подчеркнуть, необходимость правильного формулирования задач, т.к. очень часто можно столкнуться с требованием «привлечение клиентов в аптечную сеть». На привлечение работают другие маркетинговые механизмы, а задача программы лояльности удержать привлеченных клиентов.
Программа лояльности должна давать покупателю ответ на вопрос «Почему я покупаю лекарства именно в этой аптечной сети?». Этот показатель сложно метрировать, его можно измерить только косвенно.
2.«Прибыльность». Программа лояльности должна способствовать увеличению основных финансовых показателей: увеличению количества покупок, товарооборота и обязательно (!) валовой прибыли;
Если программа лояльности не приносит дополнительного дохода, тогда зачем её вообще запускать? Если же скидки являются следствием конкурентной борьбы, то это тем более повышает необходимость взвешенного подхода к программе лояльности как кинструменту конкурентной борьбы и увеличения доходности.
Вспомним определение конкурентного преимущества – это продолжительное конкурентное отличие, значимое для покупателя, которое продавец может монетизировать.
3. Дифференцированность программы лояльности необходима для увеличения управляемости продаж:
  • По группам товаров.На разные экономические группы (!) товаров предоставляют разный уровень скидок/баллов. Почему именно экономические группы, а не товарные категории, как часто делают? Дело в том, что изменение уровня скидки сопоставимо влияет на товары одной экономической группы, а в товарных категориях такой корреляции нет. Согласно определению, товары, входящие в одну экономическую группу ведут себя одинаково и на скидку будут реагировать похоже. Например, увеличение скидки на товары экономической группы «Маркеры» может приводить к увеличению продаж товаров в штуках, но редко приводит к увеличению валовой прибыли. Наоборот, скидка на товары экономической группы «Приоритеты» относительно мало влияет на увеличение продаж в штуках, но может привести к увеличению доходности товарных категорий, в которые входят приоритеты. А скидка на товары экономической группы «На вывод» значимо не влияет вообще ни на какие показатели. Соответственно возможна ситуация, когда в одной товарной категории в одном ценовом сегменте на разные препараты автоматически (!) предоставляют разный процент скидки/бонусов. Дифференцированность программы лояльности по группам товаров позволяет направлять покупателя на более прибыльные для аптечной сети товары.
  • По категориям и форматам аптек.Значения программы должны отличаться и соответствовать экономической модели категории/форматааптеки. Это позволяет гибко настроить программу лояльности для аптек с разной доходностью, разным конкурентным окружением и особенно для разных типов покупателей.
  • По покупателям. Позволяет сегментировать клиентов. Разные покупатели, разный уровень платежеспособности, разный уровень скидки/бонусов. В идеале значительно большую скидку получают не те покупатели, кто больше тратят, а те, кто не совершил бы покупку, если бы скидки не было! Частным примером такого подхода является то, что новые покупатели получают большую скидку, чем те кто и так регулярно покупают. Также логичным следствиемтакого подхода является то, что скидка не предоставляют тем покупателям, которым она не нужна (это достаточно просто реализовать).
Для иллюстрации логики сегментации клиентов по уровню предоставляемой скидки, приведем простую модель, выводы из которой следует использовать в расчете эффективности, предоставляемых скидок/баллов.
Так, если в аптеке всем покупателям предоставляют скидку 3%, то это значит, что можно было бы предоставить скидку 6% случайно выбранным 50% покупателей, или скидку 10% для 30% покупателей. При этом можно пойти дальше и эту часть покупателей разбить на 3 части и предоставлять им разный % скидок (см. Табл. 3.1. )
Таблица 3.1. Простая модель сегментации покупателей с помощью программы лояльности.
4. Обеспечивать коммуникацию с клиентами. Ценообразование и дисконтная/бонусная программа являются прекрасным способом коммуникации с клиентом. Разумеется, для этого у аптечной сети должны быть контактные данные своих покупателей. Например, коммуникация может быть следующей:
  • простейшая рассылка;
  • информация о закрытых распродажах;
  • тонкая настройка дисконтной программы под выбранные категории покупателей и сообщение покупателям об этом и т.д.
5. Способствовать поиску скрытых закономерностей– data mining. Не стоит сильно переоценивать этот пункт, скорее всего мало полезного (способного принести дополнительную прибыль) пока возможно здесьобнаружить.
6. Обеспечить формирование базы клиентов
База клиентов любого бизнеса это «святая святых» – самая ценная информация, которую достаточно просто монетизировать. У розничного бизнеса есть несколько способов формирования базы клиентов и один из важнейших – это персонификация программы лояльности. Просто подумайте, мы можем знать то сколько покупатель тратит в нашей аптеке,как часто,предположить почему он это делает, какие акции его интересуют, а какие он не замечает. Это мощнейщий инструмент, только ради которого можно было бы запустить программу лояльности!

II. МИФЫ И ОШИБКИ, ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ ПРИ ПОСТРОЕНИИ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

1.Программа лояльности не нужна аптечной сети если у неё самые низкие цены!
Да, не нужна, но ровно до тех пор, пока не появится конкурент с еще меньшей ценой. Именно в этот момент руководство сети осознает, что у него нет никаких инструментов удержания клиентов кроме цены. А вот такая необходимая в этот момент информация как база клиентов, история коммуникации с покупателями отсутствует. Нет и инструментов увеличения доходности постоянных покупателей и не то что технологий, даже предпосылок для удержания клиентов.
Это заблуждение привело к серьезному торможению развития у многих аптечных сетей в различных регионах страны.
2.Лучше низкие цены, чем более высокие цены со скидками.
Имеется в виду следующий вопрос: что лучше:
  • Цена товара 90 рублей или
  • Цена товара 99 рублей – 10% скидки = 90 рублей.
Можно спорить о том какая модель лучше с точки зрения маркетинга. Личный опыт автора, полученный в ходе проектов по оптимизации процессов ценообразования и программ лояльности в аптечных сетях различного типа, практически во всех регионах России, подсказывает о том, что вторая модель чаще показывает бОльшую привлекательность для клиентов.
Что касается экономики этих моделей, то вторая модель безусловно более эффективна[1]. Кроме того, если выполнены основные требования к программе лояльности, то вторая модель является ещё и мощным инструментом удержания клиентов, управления продажами, поддержания базы клиентов.
3.Скидки нужны всем покупателям.
Разумеется нет, всем не нужны. А вот для аптечной сети важно, чтобы основным клиентам была интересна программа лояльности. Это не игра слов, а смена самой парадигмы программы лояльности. Её внедряют не «для клиентов», а «для аптечной сети», причем так, чтобы она была интересна покупателям.
4.Мотивировать фармацевта из бэк-маржи при трансляции скидки от фармпроизводителя/ассоциации, а только затем получать компенсацию.
Часто встречающаяся модель, приводящая к прямому убытку[2].Следует помнить, что рубль наценки не равен рублю бэк маржи (об этом подробно рассказано в книге “Аптека в плюсе” в главе 10).
5.Отсутствие механизма стимулирования бОльшего количества товаров в чеке;
Например, если нужно повысить наполняемость чека, то можно использовать повышенный процент скидки/баллов при бОльшем количестве товаров в чеке[3].
6.Отсутствие либо слабый анализрезультатов применения скидки. Как вы собираетесь повысить эффективность предлагаемых инструментов, если не анализируете к чему привели используемые сейчас меры;
7.Слабый контроль злоупотребления скидками сотрудниками аптечной сети. Кажется, что если сотрудники могут раздавать скидки как угодно то этоповышает лояльность покупателей.Но в большей мере неконтролируемые скидки без привязки к конкретной ситуации – приводят к невозможности анализа их эффективностии злоупотреблениям сотрудниками.

III. ХУДШИЕ ТИПЫ ДИСКОНТНЫХ ПРОГРАММ

1.Скидка всем всегда.
Более худший вариант трудно придумать. Самая «беззубая» маркетинговая стратегия. Ошибка в экономической логике при использовании такой программы показана в таблице 3.1.
2.Скидка по пенсионным удостоверениям.
Тут целый букет управленческих ошибок. Пенсионное удостоверение не является собственностью аптечной сети, его выдает государства, и вы удивитесь какое количество покупателей считает, что скидку им обеспечило… государство. Кроме того это пенсионное удостоверение с лёгкостью можно показать в другой аптечной сети со столь же недалекой программой лояльности. Скидки по пенсионным не удерживают покупателя. Если хотите предоставлять скидки пенсионерам – выдайте им карты вашей аптечной сети.
3.Отсутствие карт и учета их.
Выдавать скидки без карт – лучший способ научить ваших фармацевтов злоупотреблениям со скидками. Хотя и без злоупотреблений потери от такой программы лояльности существенно превышают её возможные положительные эффекты.
4.«Вечные» акции, бесконечные «Счастливые часы» и «Счастливые дни».
Любые маркетинговые акции для покупателей должны быть ограничены во времени. Этот тезис можно встретить в любом учебнике.
Инструмент предоставления значительно большей скидки в определенные часы или дни сам по себе не несёт особенного вреда (экономической пользы, правда, для подавляющего большинства аптек отнего тоже мало), но если эти «счастливые» дни или часы становятся постоянными, то существует серьёзный риск, что покупатель, планировавший и так совершить покупку в аптеке будет откладывать её до известного ему времени проведения акции.
5.Карту можно купить за дешево или выдают бесплатно.
Лучший способ дискредитировать программу лояльности аптечной сети – бесплатно выдавать дисконтные карты или продавать их за дёшево (либо при совершении не очень дорогой покупки).
Выдача дисконтных карт всем покупателям или клиентам, совершившим покупку на относительно небольшую сумму, или продажа дисконтных карт за относительно невысокую стоимость (например, 100 – 150 рублей) приводит к тому, что держателями карт становятся неосновные или нелояльные к сети клиенты. А это, в свою очередь, приводит к бессмысленным скидкам и потере рентабельности.
6.Плоская шкала скидок на все группы товаров.
Аптека зарабатывает не проценты, а рубли. Попробуйте рассчитать какую скидку в рублях можно предоставить для препаратов из одной товарной категории. Вы обнаружите, что даже на товары с одинаковой стоимостью в одной товарной группе можно предоставлять разный уровень скидки.
7.Прогрессивная шкала скидки, чем больше покупатель платит, тем больше скидка.
Более высокиетраты не обязательно связаны с ценовой чувствительностью покупателя, а скорее характеризуют его приверженность данной аптеке/аптечной сети.
В ходе сотрудничества с аптечными сетями при реализации Проекта по увеличению прибыльности, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда наименее ценочувствительные покупатели обладали наибольшей скидкой, и при этом (!) именно эта часть покупателей обеспечивала основной товарооборот по картам.
Таким образом, предоставление большей скидки в данном случае являлось пустой тратой средств.
8.Не сегментированная по покупателямскидка.
Одинаковая скидка/бонусы для всех покупателей – слабый маркетинговый инструмент. В самой основе капитализма заложена необходимость неравенства между людьми. Задача программы лояльности показать самым важным для аптечной сети клиентам, что они «не такие как все» и поэтому у них «особенная» программа лояльности.
9.Отсутствие базы клиентов. Программа лояльности есть, а управления ею нет.
База клиентов является одним из важнейших инструментов увеличения доходности с использованием программы лояльности. Отсутствие её приводит к неуправляемости программы. Если карты не персонализированы, то руководство аптечной сети не обладает информацией о том, кто и как часто ими пользуется, и это не позволяет определить портрет основного потребителя, сделать выводы о заинтересованности ключевых клиентов в определенной дисконтной модели.
Желательно, чтобы база клиентов принадлежала только аптечной сети. Прекрасная идея передать базу своих клиентов в какой либо дата центр приводит к тому, что информация о ваших клиентах может уйти конкурентам, а они с лёгкостью могут сделать прекрасную рассылку для того чтобы сделать ваших постоянных клиентов их постоянными покупателями.
База клиентов не должна никогда уходить за рамки информационной системы аптечной сети!

IV. ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДИСКОНТНОЙ ПРОГРАММЫ

На наш взгляд, один из примеров неверной интерпретации имеющихся данных в аптечной сети – это оценка эффективности программы лояльности. Эффективность этого процесса или вовсе не контролируется и решения принимаются в отсутствии всей полноты информации на основании «мнений», либо при осуществлении оценки задаются неверные вопросы.
Подтвердить этот тезис можно хотя бы тем, что дисконтные модели на аптечном рынке существуют достаточно давно, однако в открытых источниках не удалось найти исследований посвященных анализу эффективности дисконтных программ.
Почему в этом разделе будут рассмотрены только относительные показатели эффективности? Потому что абсолютные значения мы можем оценить только с учетом динамики основных финансовых показателей аптечной сети при использовании дисконтной программы (с учётом особенностей конкурентного окружения, формата аптечной сети, типа клиентов).
Ниже приведены основные относительные показатели дисконтной программы. Это четыре показателя, можно использовать для экспресс оценки состояния программы лояльности. Подробный анализ программы требует большего количество показателей с обязательной оценкой финансовых показателей аптечной сети.
Относительные показатели дисконтной программы:
1.Количество чеков со скидкой[1]от общего количество чеков не более 45%.
Почему оптимальное значение должны быть именно такими? Согласно многочисленным исследованиям в сфере розничной торговли (к которой можно отнести и сетевой аптечный бизнес) лояльных клиентов не может быть больше 30-35%. Нужно стремиться предоставлять скидки именно лояльным и «неопределившимся» покупателям (к которым относятся новые клиенты). Отметим, что в среднем у аптечной сети в которой реализована дисконтная программа, не менее 60-70% покупателей приобретают товар со скидками[2], по дисконтным картам, пенсионным удостоверениям и т.п.
2.Наполняемость чека по дисконтной карте выше не менее, чем на 30% выше;
3.Средний чек по дисконтной программе не менее чем на 50% выше;
4.Средняя прибыль с чека по дисконтной программе не менее, чем на 20% выше.
Выполнение последних трёх пунктов обуславливает прибыльность программы лояльности.
Таблица 3.2. Пример анализа плохо реализованной дисконтной программы одной из сетей
Злоупотребление со стороны сотрудников аптек
Важный фактор, отрицательно влияющий на эффективность дисконтной программы – отсутствие возможности контроля.Достаточно часто в аптечных сетях дисконтная программа – источник сознательных или несознательных злоупотреблений. Их легко зафиксировать, достаточно составить таблицу (см. таблицу 3.3.) по всей сети или отдельным категориям большой аптечной сети.
В среднем по сети (категории) все показатели должны быть статистически сопоставимыми, т.е. различаться не более чем на 10%. Если есть аптеки, данные которых выбиваются из общего списка, то следует уделить внимание их работе с дисконтной программой. Такую же таблицу целесообразно создать по фармацевтам в каждой аптеке.
Совет: Выявить нарушения не выходя из офиса, не имея в аптеках видео- и аудио-контроля – элементарно. Необходимо проанализировать динамику показателей и иметь управленческую твёрдость поймать фармацевта (заведующего) «за руку» и обязательно (!) наказать его.
Таблица 3.3. Простейшие показатели контроля дисконтной программы
Несмотря на очевидную необходимость ежемесячного наличия такой информации у руководителя, далеко не во всех аптечных сетях её собирают в обязательном порядке.
Приведённым в этой главе показателям руководство аптечных сетей начинают придавать значение, когда скидки/баллы программы лояльности существенно снижают валовую прибыль, и это уже сложно не заметить. Возможно, избежать этой неприятной ситуации вам поможет иллюстрация, которой вы можете воспользоваться как схемой для проведения экспресс анализа вашей дисконтной модели (см. рисунок 3.1).
Что делать, если полученные цифры вас не устраивают? Необходимо проанализировать, где происходит большая потеря рентабельности. Факторы, приводящие к завышенным значениям всех перечисленных выше показателей:
  • бесконтрольная раздача дисконтных карт;
  • модель дисконтной программы;
  • отсутствие контроля выполнения дисконтной программы;
  • отсутствие данных об эффективности дисконтной модели.
Дисконтная программа – это сложный маркетинговый инструмент, которым нельзя заниматься по остаточному принципу, им нужно правильно управлять. Неразумно копировать у коллег даже удачные дисконтные модели, т.к. их эффективность во многом зависит от компании, среды в которой она работает, портрета основных потребителей, системы управления в аптечной сети.
Вопросы для оценки эффективности процедуры:
  1. Какая доля скидки в товарообороте (ТО) вашей сети
  2. До 1,5% от товарооборота
  3. От 1,5 до 4% от товарооборота
  4. Более 4%
  5. Какая доля скидки в валовой прибыли (ВП) вашей сети
  6. До 10% от товарооборота
  7. От 10 до 25% от товарооборота
  8. Более 25%
  9. Какая доля чеков со скидками
  10. до 40%
  11. 40 – 70%
  12. Более 70%
  13. Отличается ли доля чеков со скидкой в разных категориях аптек более чем на 10%?
  14. Нет
  15. на 10 – 20%
  16. Более 20%
  17. Какая доля «живых» клиентов от всего количества выданных карт?
  18. «Живых» карт более 70%
  19. «Живых» карт от 30 до 70%
  20. «Живых» карт менее 30% от всех выпущенных
  21. Изменяется ли заработная плата фармацевта при увеличении показателей по скидке?
  22. Да
  23. Нет.
[1]Разница в эффективности между 1-ой и 2-ой моделью сильно различается в зависимости от исходного значения наценки, процента скидки/бонусов, количества чеков со скидкой.
[2]Подробнее о том как образуется убыток см. Главу 9 книги П. Лисовского «Аптека в плюсе».
[3]Оптимальные значения рассчитываются для каждой аптечной сети.
[1]Именно «со скидкой», а не по карте лояльности, т.к. количество чеков по карте лояльности может быть значительно выше, при этом скидка не обязательно должна предоставляться при каждом предъявлении карты лояльности.
[2]Согласно опыту консалтинговых проектов в аптечных сетях России, Казахстана, Украины, Белоруссии.
]]> Оценка влияния дисконтной программы на прибыльность аптечной сети. Статья 2012 г. https://lisovskiyp.com/tpost/ijsj7pll31-otsenka-vliyaniya-diskontnoi-programmi-n https://lisovskiyp.com/tpost/ijsj7pll31-otsenka-vliyaniya-diskontnoi-programmi-n?amp=true Mon, 23 Feb 2026 17:46:00 +0300

Оценка влияния дисконтной программы на прибыльность аптечной сети. Статья 2012 г.

Оценка влияния дисконтной программы на прибыльность аптечной сети. Статья 2012 г.

Статья написана в соавторстве с Владимиром Бойко.
На существующем аптечном рынке у многих аптечных сетей и даже одиночных аптек есть своя дисконтная программа. Насколько она интересна покупателям и выгодна аптекам? В этой статье представлены сложности, с которыми сталкиваются аптечные сети при неграмотной организации дисконтных программ.

История про скидки

В одном городке некий сапожник тачал в год 50 пар сапог, другие сапож ники, также как и он, тачали примерно по 50 пар сапог в год. И горожанам этого количества хватало. И вот этот сапожник то ли от избытка свободного времени, то ли от избытка амбиций решил, что он может произвести 60 пар в год. Когда к нему приходил покупа тель, сапожник предлагал стачать ему еще одну пару сапог на будущее, но по купатели не соглашались, ведь они не понимали, зачем им лишняя пара сапог. Ведь сапоги – это по сути услуга, и они имеют ценность носки, а какой ценно стью обладает лишняя пара? Никакой, разве что ценностью будущей носки, но ведь ничто не мешает покупателю прий ти к сапожнику позже и заказать у него сапоги. Зачем хранить у себя в доме лишние вещи?
Тогда понял сапожник, что стачать 60 пар сапог он сможет, а вот продаст все равно только 50, т. к. лишние 10 пар никому не нужны. И тогда он придумал в подарок к дополнительно купленной паре сапог вручать дудочку, которую сам сделал. Когда к сапожнику прихо дил покупатель, он предлагал стачать ему еще одну пару сапог, а за это в при дачу к сапогам он обещал подарить ему дудочку. Он говорил: “Ты будешь играть на дудочке и радовать людей”. И в пер вый год ему удалось продать 60 пар са пог и подарить 10 дудочек, которые он делал в свободное время.
Обрадованный этим успехом, в сле дующем году сапожник решил также стачать 60 пар сапог и сделать 10 дудочек. Но случилось так, что к середине года он понял, что сможет продать только 40 пар сапог, ведь 10 его клиентов к нему не придут, у них есть запасные сапоги, кото рые они начнут носить в этом году. Зачем же им идти к сапожнику? Тогда сапожник стачал 50 пар сапог и, чтобы продать 10 пар, подарил покупателям 10 дудочек.
На третий год сапожник смог про дать только 40 пар сапог и подарил при этом 20 дудочек. У его покупателей уже было по одной дудочке, а он им предлагал в подарок еще одну. Покупатели спраши вали, зачем человеку лишняя дудочка, ведь рот у него один, а дудочки две, не сможет он играть на них одновременно.
Через несколько лет сапожник пере стал тачать сапоги и стал производить дудочки. Кстати, эти дудочки были плохими, ведь, во-первых, сапожник не специалист в духовых инструментах, во-вторых, кому какая разница, какого качества дудочка, ведь она все равно никому не нужна. Дудочка – это сред ство оплаты за то, что никому не нужно.
Параллельно возникла целая инду стрия, которой ранее не было. Эта ин дустрия производила специальные подставки для дудочек, разнообразные крепления на пояс и сумочки для дудо чек, набор по уходу за дудочками и так далее.
Когда у жителей городка стало по 10 дудочек на каждого, дудочки пере стали быть товаром, потому что никто не мог их продать, ценность их стала сомнительной. Они стали жить своей жизнью.
Нам кажется, что эта краткая исто рия напоминает сегодняшнюю ситуа цию со скидками в аптечных сетях. Это касается не только кружек и других подарков, которые иногда вручаются в аптеках, это также касается и денег, ко торые аптеки дарят своим клиентам.
Ведь что такое скидка, как не подарок?
Но вот нужен ли этот подарок кли енту? Обеспечивает ли он его лояль ность к аптечной сети?
В чем причина популярности дисконтных программ у руководства аптечных сетей?
Большинство участников аптечного рынка активно использует программы скидок. Феномен распространенности похожих по логике дисконтных про грамм можно объяснить пятью основ ными причинами. Обсудим их последо вательно.
1. Синдром “Так все делают, зна чит, и нам надо”
Интересно, что сотрудники, исполь зующие этот аргумент, как правило, не знают, насколько дисконтная модель конкурента эффективна в настоящее время, и копируют ее с незначительны ми улучшениями, забывая о важном правиле, что “одинаковость не продает”.
2. Активное требование скидок для своих аптек
Чаще всего аргумент аптек звучит следующим образом: “У нас нет скидок, а в соседней аптеке есть, поэтому кли енты от нас уходят в другие аптеки. Сделайте нам дисконтную программу!”
Такие запросы аптек накапливают ся, и вскоре уже сотрудники офиса считают, что необходимо запускать дисконтную программу.
Вполне понятно, что рядовые со трудники не задаются вопросом, а сколько людей отказалось от покупки из-за того, что у аптечной сети отсут ствовала дисконтная программа, доста точно 2–3 возражений в день, чтобы у фармацевтов создалось впечатление, что “покупатели уходят”. Удивительно дру гое: почему этим же вопросом достаточ но редко задаются сотрудники офиса?
Наличие или отсутствие дисконт ной программы свидетельствует об особом психоэмоциональном состоя нии сотрудников. Это прекрасная воз можность объяснить многие негатив ные экономические тенденции, т. к. от вет “у нас нет скидок” или “у нас силь ные конкуренты” позволяет ответить практически на любой вопрос. Однако это достаточно большая тема и мы ее раскроем в одной из следующих статей.
3. Излишняя инициатива сотруд ников (т. н. синдром шила)
Если сотрудник за рабочее время выполняет мало операций, то считает ся, что он неэффективен. И наоборот, чем больше сфера ответственности со трудника, чем больше у него в подчине нии людей, чем больше действий он совершает, чем большим бюджетом распоряжается, чем больше у него про ектов, тем более он эффективен, а зар плата его выше. Таким образом, воз можно, сотрудник заинтересован в расширении своей зоны ответственно сти. Этот вопрос, также как и предыду щий, достаточно серьезен и требует для своего рассмотрения отдельной статьи.
4. “Так повелось”
Например, дисконтную программу в аптеке внедрили 10 лет назад сотруд ники, которые уже давно уволились, а система скидок так до сих пор и не ме нялась.
5. Отсутствие развернутой систе мы финансовой статистики (инфор мации).

Аргументы в пользу дисконтных программ в аптечных сетях

В этой части статьи мы рассмотрим аргументы, которые часто приводятся при обосновании необходимости дис контных программ.
Мы считаем спорным утвержде ние, что дисконтные программы по вышают лояльность к аптечной сети, позволяют привлекать новых и удер живать старых клиентов.
Что такое лояльность клиента?
Существует ли вообще на нашем рынке лояльность?
Возможно ли эту лояльность изме рить?
Если лояльностью называть предъ явление дисконтной карты при покупке, то, возможно, получится так, что у ап течных сетей достаточно много лояль ных клиентов. Но нам хотелось бы за дать еще несколько уточняющих вопро сов:
  • сколько в среднем у такого клиента дисконтных карт других аптечных сетей (для города-миллионника это в среднем 3–4 карты)?
  • что побудило этого покупателя зай ти именно в эту аптеку, а не аптеку конкурента: наличие дисконтной карты или удобное месторасположе ние, адекватный товарный запас, прекрасное обслуживание или что то еще? Кто это определяет?
  • вспомнил бы этот клиент о том, что у него есть дисконтная карта, если бы его об этом не спросил фармацевт?
  • если бы такого клиента друзья спросили, в какую аптеку обратить ся, посоветовал бы он эту аптеку или назвал бы еще 3–4 аптеки, дис контные карты которых у него так же имеются?
Согласно многочисленным исследо ваниям в сфере розничной торговли (к которой можно отнести и сетевой аптечный бизнес), лояльных клиентов не может быть более 30%. Отметим, что в среднем у аптечной сети с дисконтной программой более 60% покупателей приобретают товар со скидками[1] (по дисконтным картам или пенсионным удостоверениям и т. п.). На наш взгляд, эти цифры служат косвенным под тверждением того, что дисконтные программы во многих аптечных сетях разработаны неверно.
Большинство аптечных сетей не проводит определение лояльности клиентов. Чаще всего в качестве доказа тельства наличия “лояльности” покупа телей приводится аргумент от против ного: если мы отменим скидки, то мы потеряем клиентов.
Следует, однако, заметить, что дис контная программа может использо ваться как информационный повод для вступления или продолжения контакта с покупателем. Такой контакт может переводить общение из пассивной в активную фазу.

Помогают ли дисконтные программы в определении портрета основного покупателя?

В утверждении “дисконтные про граммы помогают в определении портрета основного покупателя” пере путаны причина и следствие. Действи тельно, грамотно организованная дисконтная система может помочь уточнить портрет основного покупа теля аптеки (возможно, его предпо чтения, частоту покупок, средний чек основного покупателя и т. п.[2]), но вот определить его – вряд ли. Ведь сама дисконтная программа должна раз рабатываться исходя из существующе го описания портрета основного по требителя, под его потребности. В противном случае существует риск создать модель дисконтной програм мы, неинтересной или даже отталки вающей для основных покупателей аптеки.

Скидки позволяют удержать или даже завоевать рынок

В краткосроч ной перспективе это утверждение, возможно, и правильно, но в долго срочной – нет: в результате дисконти рования рынок может уменьшиться или существенно замедлить свой рост.
В качестве одной из отрицатель ных сторон дисконтных программ называют возможное снижение вало вой прибыли, которое, однако, пред полагается компенсировать за счет увеличения товарооборота. На наш взгляд, это неверное утверждение. Опыт свидетельствует о том, что в подавляющем большинстве случаев увеличение товарооборота не позво ляет компенсировать потери валовой прибыли. Примеры расчетов приведе ны ниже.

Влияние дисконтной программы на прибыльность аптеки

Ранее мы указывали[3] на необходи мость оценки финансовой эффектив ности дисконтной программы.
В таблице 1 представлены основные финансовые показатели, необходимые для оценки эффективности дисконтной программы.
Таблица 1 Финансовые показатели дисконтной программы, способы их расчета и рекомендуемые значения
Сумма скидки за период, руб.Доля скидок от товарооборота, %Доля скидок от валовой прибыли, %Доля чеков со скидкой к общему количеству чеков, %
Сумма скидки за период, руб.
Доля скидок от товарооборота, %
Доля скидок от валовой прибыли, %
Доля чеков со скидкой к общему количеству чеков, %
x
x
x
x
Оптимальные значения
До 3–4
До 9
До 35
В каждом регионе РФ значения приведенных в таблице показателей могут различаться в зависимости от условий местного рынка, но нам кажет ся, что превышать представленные цифры в таблице нежелательно.
Следует учитывать, что значения приведенных выше показателей долж ны быть взаимно сбалансированы, т. е. если два из трех перечисленных по казателей не превышают рекомендуе мого значения, а один из показателей этот порог превысил, то следует сде лать вывод о том, что система не сба лансирована и у нее существует по тенциал.
Что делать, если полученные цифры вас не устраивают?
Необходимо проанализировать, где происходит большая потеря рентабель ности.
Большая часть ассортимента аптеки обладает неэластичным спросом, т. е. увеличение или снижение цены на то вар не приводит к значительному уве личению или снижению спроса[4]. Та ким образом, предоставление скидки на товар, обладающий неэластичным спросом, может привести просто к по тере прибыли. Возможно, скидки целе сообразно предоставлять на маркерные товары, которые обладают эластичным спросом и цены на которые клиенты могут знать[5].
Рассмотрим, как изменяются фи нансовые показатели товарной позиции при использовании скидок при отсут ствии увеличении спроса, при увеличе нии спроса на 20% и 50% (табл. 2–4, рис. 1–3).
Таблица 2. Изменение финансовых показателей товарной позиции при предоставлении скидки без увеличения количества проданных упаковок
Товар
Оптовая цена, руб.
Наценка, %
Скидка, %
Цена со скидкой, руб.
“Выигрыш” клиента, руб.
Прибыль с упаковки, руб.
Количество проданных упаковок, шт.
Товаро­оборот, руб.
Валовая прибыль, руб.
% ВП/ ТО
x
50
25
0
62,50
-
12,50
100
6250
1 250
20,00
x
50
25
10
56,25
6,25
6,25
100
5625
625
11,11
x
50
25
15
53,13
9,38
3,13
100
5312
313
5,88
Товар
Оптовая цена, руб.
Наценка, %
Скидка, %
Цена со скидкой, руб.
“Выигрыш” клиента, руб.
Прибыль с упаковки, руб.
Количество проданных упаковок, шт.
Товаро­оборот, руб.
Валовая прибыль, руб.
% ВП/ ТО
X
50
25
0
62,50
0
12,50
100
6250
1250
20,00
X
50
25
10
56,25
6,25
6,25
120
6750
750
11,11
X
50
25
15
53,13
9,38
3,13
120
6375
375
5,88
Рисунок 1. Пропорциональное снижение товарооборота и валовой прибыли то варной позиции при предоставлении скидки без увеличения количества про данных упаковок
Рисунок 2. Увеличение товарооборота и снижение валовой прибыли товарной позиции при предоставлении скидки и увеличении продаж на 20%
Рисунок 3. Увеличение товарооборота и снижение валовой прибыли товарной позиции при предоставлении скидки и увеличении продаж на 50%
Важно обратить внимание, что снижение показателя отношения вало вой прибыли к товарообороту (%ВП/ ТО) не изменяется даже с ростом про даж.

Влияние дисконтной программы на прибыльность терапевтических категорий

В трех описанных выше примерах мы рассматривали влияние дисконтной программы на прибыльность отдельной товарной позиции. Однако необходимо анализировать не только прибыльность отдельной позиции, но и всей терапев тической категории[6].
Терапевтическая группа – это аптеч ные товары, применяемые при лечении одной нозологии, например: горячие напитки, средства от насморка, средства от кашля и т. д. Экономический смысл терапевтической категории заключается в том, что продажи одного из товаров в этой категории влияют на продажи других позиций этой категории. То есть покупатель, скорее всего, приобретет один вид товара из терапевтической категории (например, одно средство от насморка).
Если в аптечной сети предоставля ется одинаковая скидка на все виды то вара, то прибыльность терапевтической категории снижается аналогично опи санным выше примерам. Однако если скидка предоставляется на отдельные виды товара в рамках терапевтической категории, то картина будет другой.
В качестве примера рассмотрим из менение финансовых показателей тера певтической категории в зависимости от изменения продаж внутри категории в результате предоставления скидки.
Если в рамках терапевтической ка тегории осуществляется стандартная наценка 25%, то значение показателя % ВП/ТО будет составлять 20%.
Предоставление скидок на одну позицию терапевтической категории в отсутствии роста продаж количества упаковок просто приведет к потере прибыли. Однако если на товар, на ко торый предоставляется скидка, увели чится спрос (например, на 20 или 50%), то это может привести к незначительно му росту товарооборота при суще ственном снижении прибыльности всей терапевтической категории (табл. 5–7).
Таблица 5. Изменение финансовых показателей терапевтической категории при предоставлении скидки на одну из позиций категории без увеличения количества проданных упаковок
Препараты терап. категории
Оптовая цена, руб.
Наценка, %
Скидки, %
Цена со скидкой, руб.
Прибыль с упаковки, руб.
Количество проданных упаковок, шт.
Товаро­оборот, руб.
Валовая прибыль, руб.
% ВП/ТО
C
50
25
0
62,50
12,50
100
6250
1250
20
П
100
25
10
112,50
12,50
100
11 250
1250
11,11
Т
110
25
0
137,50
27,50
100
13 750
2750
20
Итого
300
31 250
5250
16,8
Таблица 6. Изменение финансовых показателей терапевтической категории при предоставлении скидки на одну из позиций категории при увеличении ее продаж на 20%
Препараты терап. категории
Оптовая цена, руб.
Наценка, %
Скидка, %
Цена со скидкой, руб.
Прибыль с упаковки, руб.
Количество проданных упаковок, шт.
Товаро­оборот, руб.
Валовая прибыль, руб.
% ВП/ТО
С
50
25
0
62,50
12,50
90
5625
1125
20
П
100
25
10
112,50
12,50
120
13 500
1500
11,11
Т
110
25
0
137,50
27,50
90
12 375
2475
20
300
31 500
5100
16,2
Препараты терап. категории
Оптовая цена, руб.
Наценка, %
Скидка, %
Цена со скидкой, руб.
Прибыль с упаковки, руб.
Количество проданных упаковок, шт.
Товаро­оборот, руб.
Валовая прибыль, руб.
% ВП/ТО
С
50
25
0
62,50
12,50
75
4 688
938
20
П
100
25
10
112,50
12,50
150
16 875
1875
11,11
Т
110
25
0
137,50
27,50
75
10 313
2063
20
Итого
300
31 875
4876
15,3
В этих примерах число проданных упаковок неизменно, т. к. предполагает ся, что количество покупателей с одной и той же нозологией постоянно. Однако вероятность того, что из-за привлека тельной цены покупатель возьмет не одну, а две упаковки, существует, но в ближнесрочной перспективе это редко может обеспечить рост продаж количе ства упаковок более чем на 10–15%.
То есть суть дисконтной програм мы такова, что предоставляя относи тельно небольшую и, возможно, неза метную для клиента скидку, аптечная сеть теряет в несколько раз больше прибыли с упаковки. Например, при наценке 25% и скидке 10% размер упущенной валовой прибыли состав ляет 50% (см. табл. 2). Получается так, что аптеке такой подарок обходится значительно дороже, чем он выглядит в глазах клиента.
Авторам статьи сложившаяся ситу ация со скидками в аптечном сегменте напоминает историю про сапожника и дудочки. Аптечные сети сейчас раздают немало “дудочек”, но что будет дальше, когда все “дудочки” будут розданы, а продажи перестанут расти?
В то же время мы считаем, что дисконтная программа – это не пло хой и не хороший продукт, он слож ный, и соответственно им нужно правильно управлять. Скорее всего, для хорошей дисконтной программы тиражирование будет затруднено. Поэтому на вопрос: “Можно ли раз работать эффективную дисконтную программу?” мы ответим положитель но, однако заметим, что она, видимо, должна быть уникальна для каждой компании.
Эта уникальность зависит от множества факторов, в первую оче редь, разумеется, от системы управле ния, от особенностей функциониро вания бизнес-процессов, от портрета основных покупателей аптечной сети и т. д.
]]> Определение и использование маркерных товаров в аптеках https://lisovskiyp.com/tpost/k1hclg7ck1-opredelenie-i-ispolzovanie-markernih-tov https://lisovskiyp.com/tpost/k1hclg7ck1-opredelenie-i-ispolzovanie-markernih-tov?amp=true Mon, 23 Feb 2026 19:15:00 +0300

Определение и использование маркерных товаров в аптеках

Маркерные товары в аптеках

Что это такое? Как их определить и использовать и что делать, если ничего не сработает?
Да, до недавнего времени так и было. Определяешь маркерные товары, делаешь на них привлекательные цены, сообщаешь об этом покупателям и… получаешь дополнительный трафик покупателей, который надеешься (главное верить!) конвертировать в дополнительные продажи выгодных товаров.
Раньше так и было. Раньше, но не сейчас. Возможно, ещё остались регионы с относительно невысокой конкуренцией, где этот подход пока(!) работает, но остальные участники аптечного рынка столкнулись с тем, что классический подход к определению маркерных товаров перестал работать.
Наверное, каждый, кто когда-либо был связан с аптечным бизнесом пытался определить маркерные товары. Все пытались, но не у всех получалось и совсем немного тех, у кого получилось увеличить не только поток покупателей, но и доходность.
Так в чем проблема? Все знают, что есть маркерные товары в аптеках, т.е. такие позиции, по которым покупатель «считывает» уровень цен в аптеке.
Все знают, но мало кто умеет их определять. Лично я редко встречаю в аптечных сетях логичные методики их определения.
Давайте разбираться.

Вот самые частые (не всегда правильные) способы определения маркерных товаров

Составить список ТОП 50, 100, 200 и т.д. по продажам в штуках или в товарообороте и объявить, что они являются маркерами.
Путь самый распространенный и самый неверный.
Множество популярных товаров шире множества маркерных товаров, т.е. все маркерные позиции обязательно популярны, но не все популярные позиции являются маркерами
Выбрать из списка ТОП 50, 100, 200 позиции определенного ценового диапазона (например товары дороже 50, 80 или 150 рублей) и решить, что они и будут маркерами.
Тоже достаточно грубый метод, который не избавлен от логической ошибки предыдущего метода. Простой эксперимент даже на уровень одной аптеки подтвердит некорректность такого подхода.
Пробовать экспертно выявить препараты, которые на слуху и/или «в телевизоре».
Метод имеет право на жизнь, но где взять достаточно сотрудников с правильным «экспертным мнением» и как определить критерии, позволяющие эту экспертность оценить?
Следить за тем, какие товары выделены как маркеры у конкурентов и отталкиваться от этого.
Конечно, такой подход поможет определить позиции, которые конкурент считает маркерными, но это вовсе не значит, что эти товары, действительно являются маркерными.
На любую вышеописанную логику накладывать идею курсового приема, т.е. если препарат «хронический», то, возможно, он маркер, если не «хронический», то не обязательно маркер.
Выбрать особенные товарные категории, требующие длительного курсового приема и предположить, что они могут являться маркерами.
Например, курсового прием требуют большинство кардиологических препаратов, значит они могут быть маркерами? Нет. Из опыта мы знаем, что далеко не все кардиологические препараты являются маркерными.
Таким образом, множество «хронических» препаратов шире множества маркерных товаров. Препарат курсового приема вовсе не обязательно является маркерным. Более того, в рамках товарной категории или даже МНН-кластера вовсе не все препараты являются маркерами. Например, Конкор скорее всего маркер, а некий Бисопролол вряд ли.
Ценовая эластичность не равна маркерности.
Иногда «маркерность» оценивают как ценовую эластичность, т.е. если продажи товара меняются в ответ на изменение цены, то, возможно такой товар является маркерным. В следующей статье будет показано, что ценовая эластичность не гарантирует маркерность.
Далее мы рассмотрим почему эти способы не работают и как всё-таки правильно определять маркерные товары на аптечном рынке.
В 2011 году мы с Владимиром Бойко опубликовали статью, посвященную маркерным товарам в аптеках. Это была первая работа, посвященная этому вопросу. На сегодняшний день, методика описанная в той статье уже не актуальна, а информации в открытых источниках о способах определения маркерных товарах в аптечном бизнесе больше не стало. Пришло время обсудить новые способы определения маркерных товаров в аптеках.

Что такое маркерные товары в аптеках?

Маркерные товары – это позиции, цены на которые примерно знают основные покупатели, и опираясь на которые формируют представление о ценовом уровне аптеки.
Считается, что на данные позиции, покупатель помнит цены и чаще других сравнивает их в разных аптеках.
Маркерные товары являются отдельной экономической группой[1].
Мы знаем, что существуют позиции, цены на которые покупатель считывает, но не приобретает их, однако считаю, что конкретно в аптечном бизнесе таких товаров не так много, особенно если их нет на витрине.
Следует отметить, что «маркерность» бывает не только ценовой, но и наличия. Т.е. покупатель оценивает широту ассортиментного предложения в аптеке, если какие-то базовые с точки зрения покупателя позиции отсутствуют, то негативно сказывается на лояльности покупателя к этой аптеке (обычно в этом случае недовольство аптечным ассортиментным предложением выражается фразой «в этой аптеке даже «название препарата» нет!»).
В этой статье мы будем рассматривать только или преимущественно ценовые маркеры или маркеры по цене, понимая, что в характеристике маркера есть не только «показатель» цены, но и другие параметры.

Порядок определения маркерных товаров

Для определения маркерных товаров в аптеке необходимо:
  • определить портрет основных покупателей;
  • выделить товары, являющиеся маркерами для ключевых покупателей;
  • провести конкурентный анализ рассчитать уровень матрицы ценообразования на экономическую группу «Маркеры»;
  • провести эксперимент для подтверждения принадлежности товаров к маркерам.
Определение портрета ключевых клиентов
Ключевыми клиентами для аптеки являются те покупатели, которые обеспечивают аптеке основной доход. Важно понимать, что такие клиенты вовсе необязательно являются частыми посетителями аптеки, но они совершают более доходные покупки (как правило, в 2-3 раза превышающие среднюю прибыль чека аптеки) и, тем самым обеспечивают основной доход аптеке.
При определении портрета ключевых клиентов важно не совершить ошибку – «кто чаще делает покупки, тот и является ключевым клиентом», несмотря на очевидность этого положения, руководители аптек (аптечных сетей) часто допускают такой просчёт[2].
Знание ключевых клиентов позволяет руководству аптеки понять, какие товары для таких покупателей могут являться маркерами и с какими аптеками происходит конкуренция за этих клиентов.

Методы определения маркерных товаров

Сразу следует отметить, что способов, позволяющих определить маркеры на 100%, не существует. Есть несколько подходов, применяя которые можно выделить бОльшую часть позиций.
Экономическую группу маркеры формируют экономико-экспертным путем. В этой статье мы опишем два базовых метода определения маркерных товаров и несколько способов проверки правильности полученного результата.

Способ 1. С помощью категорийного менеджмента

Позиции, занимающие наибольшую долю в ценовом сегменте товарной категории и обладающие низкой доходностью (или самой низкой) могут являться маркерными товарами. NB! Именно могут являться, но не обязательно являются.
Анализ нужно проводить минимум за 3 предыдущих месяца.
Порядок определения:
  1. В ходе категорийного менеджмента в каждой товарной категории или МНН-кластере[3]определяют до трёх ценовых сегментов. NB! Ценовые сегменты определяют математически, а не «на глаз».
  2. Для каждого ценового сегмента определяют сложившиеся значения основных финансовых показателей;
  3. Относительно которых рассчитывают экономический профиль товаров, входящих в категорию/мнн-кластер, пример обработки ценового сегмента приведен в таблице 1.
Все эти действия можно выполнить автоматически при запуске автоматизированного категорийного менеджмента[4]
В результате обработки товарных категорий определяют экономический профиль каждой позиции. Товары являющиеся «Отрицательными лидерами» могут являться маркерами.
Таблица 1. Обработка среднего ценового сегмента товарной категории
«Отрицательные лидеры» – это товары, которые продаются более чем в 2,5-3 раза выше среднего значения в своём ценовом сегменте и обладают прибылью с упаковки ниже нижней границы для товаров, относящихся к экономической группе «обычные»[5](для первичного определения это значение можно взять равным минус 8%), см. табл. 2.
Где
x, y, a, b– расчётные численные значения[6];
max– максимальное значение параметра в выбранном ценовом сегменте
* Для простоты здесь и далее прибыль с упаковки и бэк маржа сосчитаны совместно. При настройке алгоритма необходимо их рассчитывать по отдельности.
4. После определения всех позиций, относящихся к экономической группе «Отрицательные лидеры» их проверяют на «маркерность» Общий способ, описанный в конце статьи.

Способ 2. Математический способ определения маркерных товаров

Перечень товаров, которые могут являться маркерами определяют следующим образом:
  1. Рассчитывают ценовые диапазоны, в которых будут искать маркерные товары[7].
  2. В этих диапазонах определяют позиции одновременно входящие в 1/4 самых продаваемых товаров в штуках в аптечной сети (в отдельном регионе) и [8] 1/4 самых продаваемых товаров в оптовых ценах (ТОП первых 25% по оптовому товарообороту).
  3. Полученный перечень товаров проверяют на «маркерность»
Главным недостатком этого метода является то, что он содержит ошибки сквозного анализа.
Ошибка сквозного анализа – применение метода анализа или экономической технологии к множеству объектов (ассортименту, например) без учёта их внутренней логики/иерархии/сродства.
В нашем случае проводят расчеты по всему ассортименту без учёта внутренней иерархии, т.е. без учета товарных категорий. Таким образом, позиции, относящиеся к категориям, обладающим большим объемом продаж имеют большую вероятность быть отнесенными к маркерным товарам, чем
Первый способ лишен этого недостатка.

Выбор маркеров из перечня товаров товаров. Определение “маркерности”

Как было сказано выше, ни один из существующих способов не позволяет определить маркеры на 100%, они лишь позволяют составить перечень товаров, которые могут ими являться.
После того, как такой перечень составлен нужно проверить каждый препарат на предмет «маркерности».
[note]Товар является маркером, если он удовлетворяет трём и более параметрам из первого блока и не включает ни одного условия из второго блока:[/note]
1.Товар может быть маркерным, в случае если он отвечает нескольким перечисленным условиям:
  • попал в перечень позиций, которые могут быть маркерами, определенными описанными в статье Способом 1 или Способом 2;
  • является часто приобретаемым, популярным товаром;
  • используется для лечения хронических заболеваний или предполагает длительный курсовой прием, подразумевающий приобретение нескольких упаковок препарата в разное время;
  • является дорогостоящим товаром, существенно влияющим на бюджет домохозяйства;
  • приобретается в основном покупателями склонными к экономии;
2.Товар не является маркером, если:
  • его основные потребители редко (2-3 раза в год) посещают аптеки, либо приобретают этот препарат не чаще 3-х раз в год.
  • цена препарата не высока или не важна для основных его потребителей настолько, что они не обращают на неё внимание;
  • товар относительно редко продаётся;
  • к этой категории также относятся новые товары
  • к этой категории относятся товары, непродающиеся более 90 дней.
Важно помнить, что список маркерных товаров будет отличаться в зависимостиот покупателей, на которых он ориентирован.
В ассортименте аптек к маркерным товарам, согласно определению, относятся не более 150 наименований, все остальные товары являются немаркерными.

Оцифровка “экспертности”

Очевидно, что описанный способ определения «маркерности» для позиции не идеален. Один сотрудник может отнести препарат к маркерам, а другой нет. Как этого избежать.
Во-первых, определения перечня позиций, которые могут быть маркерами производят с помощью экономико-математического (Способ 1) или математического способов (Способ 2).
Во-вторых, для оцифровки «экспертности», перечень позиций, которые могут быть маркерами, передают большому количеству ответственных сотрудников. Разумеется, передают вместе с инструкцией. В частности, это могут быть заведующие крупных аптек. Далее определяют количество проголосовавших за каждую позицию. Например, если участвовало 50 сотрудников, то позиция, набравшая 30, и более голосов является маркером, меньше 20 – точно не маркер.
Таким образом, определение маркеров представляет собой последовательное применение способов. Ни один из них не гарантирует точного определения «маркероности». Однако благодаря их последовательному применению (метод «последовательных фильтров») можно с высокой доли достоверности получить список маркерных товаров аптечной сети.

Дополнительные способы проверки “маркерности” товаров[9]

1.Фиксирование отказов по цене в каждой аптеке;
Фиксирование отказов по цене в каждой аптеке позволяет выявить позиции, от которых чаще всего отказываются покупатели из-за «высокой» цены. Разумеется, что конкретный покупатель может отказаться не потому что цена выше конкурентов, а потому что он посчитал нецелесообразным покупку в этот момент, однако если количество отказов по конкретной позиции в разных (!) аптеках достигает определенного уровня и этот товар относится к перечню позицию, которые могут быть маркерами, то следует такой товар определить как маркер.
2.Работа со справкой (как телефонной, так и интернет). Определение наиболее частых запросов.
Следует, правда, учесть, что такие как правило сервисы предоставляют выборку по определенному портрету покупателей, не обязательно являющихся покупателями, обеспечивающими основной доход аптекам. Также по информации коллег этими сервисами активно пользуются представители фармкомпаний, чтобы повысить «рейтинг» своих позиций.
3.Оценка количества запросов по препаратам в поисковых системах (Яндекс, Google)[10].
С помощью бесплатных сервисов типа Яндекс.вордстат проверяют все ТОП запросов препаратов со словами «цена», «цены в аптеках». Например, сравнение запросов “Терафлекс цена” против “Артра цена”: 37 тысяч против 42 тысяч может свидетельствовать, что Артра более “маркерная”, нежели Терафлекс. Для сравнения «Эссенциале цена» набрал всего 24 тысячи запросов.

Дальнейшие действия или как заработать на маркерах?

Определение маркерных товаров только первый пункт в построение ценового позиционирования аптечной сети.
В следующих статьях будут рассмотрены вопросы:
  1. Определения «Супермаркеров» и понятия кроссмаркерной эластичности;
  2. Стратегии применения маркерных товаров и их связь с ценовой эластичностью;
  3. Феномен «черрипикерства» и способы борьбы с ним.

Выводы

  • Популярные товары и/или препараты курсового приема не обязательно являются маркерами;
  • Маркеры относятся отдельной экономической группе;
  • Не существует методов, позволяющих абсолютно точно выявить все маркерные товары. Но существуют способы, последовательно применяю которые, можно определить большинство маркерных позиций.
  • Определение маркеров, как и другие задачи ценообразованию носит вероятностный характер.
  • Маркерные товары это первый пункт в построении ценового позиционирования аптечной сети.
[1]Понятия «Экономическая группа» подробно рассмотрены в главе 9 книги П. Лисовского «Аптека в плюсе»
[2]В этой статье мы не будем останавливаться на механизме определения ключевых клиентов, подробнее с этим вопросом читатель может ознакомиться в книге П. Лисовского «15 глав об увеличении прибыльности аптечного бизнеса».
[3]Принцип наполнения товарных категорий описан на странице: https://lisovskiyp.com/kategorijnyj-menedzhment/tovarnye-kategorii/
[4]Описание автоматизированного алгоритма категорийного менеджмента приведено по адресу: https://lisovskiyp.com/aptechnym-setyam/avtomatizirovannyj-kategorijnyj-menedzhment/
[5]Для первичного определения это значение можно взять равным минус 8%.
[6]Абсолютные значения могут меняться в зависимости от товарной категории.
[7]Ценовые диапазоны, в которых определяют маркерные товары рассчитывают для каждой аптечной сети исходя из принятой в аптечной сети матрицы ценообразования и ценового позиционирования аптеки.
[8]Здесь союз «и» использован как логической оператор, т.е. имеется в виду обязательное выполнение для одной позиции двух условий «и то и другое».
[9]Автор благодарит участников дискуссии, посвященной новым методам определения маркерных товаров на странице facebook автора.
[10]Идея озвучена Константином Исаниным
]]>