Аптечным сетям — Ассортимент https://lisovskiyp.com Будем говорить о том, как сформировать и автоматизированно поддерживать ассортиментную матрицу в аптечной сети ru Эффективная организация процесса ценообразования https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/kz35h8dti1-effektivnaya-organizatsiya-protsessa-tse https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/kz35h8dti1-effektivnaya-organizatsiya-protsessa-tse?amp=true Fri, 29 Aug 2025 13:56:00 +0300 Павел Лисовский Экономические группы Неликвиды и Сверхзапасы Видео по теме Видео-тренинг 2-ая часть

Эффективная организация процесса ценообразования

Видео-тренинг 2-ая часть: Эффективная организация процесса ценообразования

Несмотря на общую логику ценообразования в аптечных сетях, которую можно описать как «оптовая цена + процент наценки», организационные модели процесса ценообразования в сетях могут сильно различаться. Пересмотр процесса ценообразования нужно начинать с понимания (и описания) того, каким образом он сейчас функционирует в аптечной сети. Необходимо ответить на вопросы:

насколько высока степень управляемости процесса;
на каком иерархическом уровне (уровнях) регулируется процесс ценообразования?
насколько гибка модель организации процесса;
как она зависит от персонала;
сколько требует ресурсов на свое поддержание;
насколько она прибыльна.

Предварительные общие ответы на эти вопросы можно получить, если все модели организации процесса ценообразования в аптечных сетях классифицировать по двум параметрам: наличия стандартизации и централизации при организации процесса.

]]> Маркетинговые контракты с аптечными сетями https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/t6tk99vpt1-marketingovie-kontrakti-s-aptechnimi-set https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/t6tk99vpt1-marketingovie-kontrakti-s-aptechnimi-set?amp=true Fri, 29 Aug 2025 13:56:00 +0300 Павел Лисовский Видео по теме Экономические группы Неликвиды и Сверхзапасы Для получения результатов необходим гибкий подход

Маркетинговые контракты с#nbsp;аптечными сетями

В этой статье рассмотрим:

Как правильно классифицировать аптечные сети;
Какие опции контракта существуют у фармпроизводителя;
Как гибко подходит к контрактованию различных типов аптек;
Конструктор маркетинговых опций.

Психологическая значимость фактора бэк-маржи для многих аптечных сетей находится на пике. И не учитывать этого при планировании маркетинговых мероприятий на аптечном рынке недопустимо. Это именно «психологическая» значимость, т.к. экономический вклад бэк-маржи почти никогда не превышает вклада других факторов доходности.

Приведенный выше тезис легко продемонстрировать на примере (таблица 1).

Ни в одном из примеров бэк-маржа не превышает валового дохода. Существует, правда, миф о том, что можно сделать нулевую наценку и жить только на объемниках, однако такой подход возможен либо для очень крупных системных дискаунтеров (кстати, ни один из них не работает по такой схеме), либо для сетей, которые не умеют управлять ценообразованием (правда, их жизнь в такой модели ограничена одним-двумя годами)¹.

При этом практически у каждого фармпроизводителя существует свой уникальный подход к построению маркетингового контракта с аптечными сетями и логике выплат. Они отличаются по объемам выплат, классификации аптечных сетей, существующих опций и т. д.

В этой статье мы, во-первых, рассмотрим предпосылки формирования новой логики взаимодействия аптечных сетей и фармпроизводителей, а во-вторых определим основные приемы, используемые фармкомпаниями, и выделим среди них наиболее интересные в текущей подписной кампании.

Вклад валовой прибыли и бэк-маржи в общую доходность аптечной сети

Аптечная сеть	Товарооборот (TO),₽	Валовая прибыль (ВП), ₽	Бэк-маржа, ₽	Общий доход, ₽	Доля ВП в общем доходе, %	Доля бэк-маржи в общем доходе,%	Соотношение валового дохода и бэк-маржи
Системный дискаунтер	3.801.850.200	304.148.016 (8% от ТО)
Крупная классическая
Обычная средняя

^{Таблица 1}

Различие аптечных сетей и их классификация

Аптечные сети на отечественном рынке отличаются друг от друга, и те методы, которые прекрасно работают в одной сети, могут быть неэффективными или даже контрпродуктивными в аптечной сети другого типа.

Следовательно, уже на этом этапе сотрудники фармкомпании должны задуматься о том, чтобы их предложение было дифференцированным и позволяло им использовать в своих целях сильные стороны той или иной аптечной сети.

Классификации аптечных сетей для фармпроизводителя

Рассмотрим основные факторы, влияющие на выполнение аптечными сетями условий контракта с фармпроизводителями. Этих факторов может быть значительно больше, однако в статье перечислены те, которые нужно обязательно учитывать.

Репутация аптечной сети и собственников (руководителей) бизнеса.

За последнее время на фармрынке произошло несколько знаковых событий, подорвавших сложившиеся отношения фармпроизводителей и аптечных сетей. В то же время стало возможным определить игроков, которые держат «слово купца» и тех, которые к своим обязательствам относятся «творчески» (но всё же в рамках закона).

По моему мнению, многие сотрудники фармкомпаний серьёзно недооценивают этот фактор и продолжают финансировать некоторых недобросовестных игроков на рынке, что, разумеется, приводит к недовольству честных участников. Не обманывайтесь: если они «творчески» обходят выполнение условий контрактов по отношению к другим участникам рынка, то рано или поздно очередь дойдёт и до вас.

Кстати, это вовсе не значит, что с такими сетями не нужно заключать маркетинговые договора. Вовсе нет! Просто нужно учитывать и закладывать риски в контракт (понижающие коэффициенты), увеличивать степень отчётности и контроля выполнения условий и быть готовыми к выходу из сотрудничества в любой момент.

Таким образом, условия для аптечных сетей с полярными значениями параметра «репутация» должны отличаться.

Платёжная дисциплина

Представьте, что некая аптечная сеть задерживает платежи дистрибьюторам. Предположите, насколько высока у неё возможность выполнять условия маркетингового контракта? А если фармпроизводитель вдруг выплатит фиксированную часть контракта (за выкладку, неснижаемый товарный остаток, ввод новинок и т. д.), куда эти деньги скорее пойдут? На выполнение условий контракта или на погашение задолженности перед дистрибьютором?

Не ленитесь — прежде, чем заключить договор, поинтересуйтесь финансовым состоянием аптечной сети и её платёжной дисциплиной. На рынке в прошлом и особенно в этом году было множество примеров продажи/банкротства сетей. Разумеется, это не является фактором, повышающим вероятность выполнения условий контракта.

История отношений

Интересная особенность — длительность отношений фармпроизводителя с аптечной сетью чаще работает в пользу аптечной сети.

Объем продаж, товарооборот и другие финансовые показатели

Основными финансовыми показателями, которые нужно учитывать при классификации аптечных сетей фармпроизводителем, являются:

Общий товарооборот аптечной сети (ТО, руб.);
Товарооборот по портфелю фармпроизводителя (ТО_ФП, руб.)
Отношение товарооборота по портфелю фармпроизводителя к общему товарообороту ТО_ФП/ТО, %
Разница отношения товарооборота по портфелю фармпроизводителя к общему товарообороту ТО_ФП/ТО, % относительно: среднерыночного значения; контрактованной розницы; неконтрактованной розницы.

И самое главное! Нужно оценивать не статические показатели, а их динамическое изменение за предыдущие периоды (с равными промежутками времени не реже квартальных, а лучше помесячно¹).

А вот таки рыхлые понятия, как «федеральная», «региональная», «локальная» аптечная сеть, как правило, несут мало смысловой нагрузки и не имеет прямой связи со степенью выполнения/невыполнения контракта².

Индекс управляемости и прозрачности аптечной сети

Некоторые фармпроизводители используют интегральный показатель «управляемость и прозрачность аптечной сети». Этот показатель создан для оценки следующих умений:

сформировать и поддержать ассортиментную матрицу;
управлять ценообразованием;
управлять фармрекомендацией и продажами в аптеках.

Подробно этот вопрос рассмотрен в цикле статей «Экспресс-оценка эффективности управления процессами в аптечной сети»³.

Приведу несколько примеров. Если говорить о формировании ассортимента в аптечной сети, то такие факторы, как: децентралиизованное формирование ассортиментной матрицы, отсутствие стандарта формирования ассортиментной матрицы, наличие нескольких иерархических уровней, большое количество «локальных» матриц, плохой ассортиментный справочник (отсутствие унификации, задвоенность позиций, отсутствие товарных категорий) существенно снижают возможности сети по управлению ассортиментом, и, следовательно, продажами, что в конечном итоге снижает вероятность добросовестного выполнения плана продаж.

Но как ценообразование в аптечной сети влияет на выполнение контракта? Пример. Если аптечная сеть закладывает бэк-маржу в цену, то ничего хорошего это для фармпрозводителя не сулит. Да, аптечная сеть, возможно, прирастёт и выполнит план, но это подорвёт в среднесрочной перспективе продажи портфеля фармпрозиводителя в других сетях (причем, как контрактованных так и неконтрактованных). На рынке всё чаще встречаются примеры, когда крупные аптечные сети начинают выводить из ассортимента товары, активно продаваемые дискаунтерами с низкой или отрицательной наценкой.

Управление рекомендацией — мощный фактор, которые встречается далеко не у каждой сети. Достаточно вспомнить, какие легенды ходят по рынку об одной аптечной сети родом из Самары, у которой установлена прослушка работы фармацевтов, и как это «чудесно» работает.

Еще один фактор: наличие склада и оптовой лицензии. При одной логике маркетингового контакта этот фактор является крайне интересным для фармпроизводителя⁵, при другой — может быть негативным⁶. Я думаю, очевидно, что для аптечной сети с собственным складом/распределительным центром/дистрибьютором и для сети с сопоставимым объемом продаж, но без склада, маркетинговый контракт должен отличаться.

Ниже мы рассмотрим, как классификация аптечных сетей может влиять на маркетинговые условия взаимодействия и как «гибкий контракт» помогает фармпроизводителю это использовать в свою пользу.

Гибкий контракт

Следует признать, что классический подход «процент за объем (прирост)» для большинства фармкомпаний себя исчерпал и является на сегодня абсолютно неэффективным инструментом. Прежде, чем перейти к логике составления маркетингового контракта, предлагаю выделить ключевые факторы, в которых заинтересованы аптечные сети и фармпроизводители при построении совместной работы.

Ожидания аптечной сети от маркетингового контракта с фарпроизводителем:

Минимальный прирост или его отсутствие;
Гарантированные фиксированные платежи;
Высокий уровень выплат, увеличивающийся от года к году;
Учет органического роста аптечной сети как базового прироста;
Оплата только выгодных позиций, в идеале — попрепаратная оплата, никаких портфелей/пакетов.
Минимум прозрачности, верить «на слово».
Ожидания фармпроизводителя от маркетингового контракта с аптечной сетью:

Работа по всему портфелю, желательно по всем аптекам сети;
Наличие неснижаемого товарного запаса по всем позициям;
Никаких фиксированных выплат, платежи только за прирост;
Полная прозрачность аптечной сети;
Прирост только like-for-like (без учёта органического роста);
Выплаты в виде процента за прирост по всему или части портфеля.

Основные ошибки при подготовке контракта

Портфелем фармпроизводителя мы будем называть все препараты, включённые в контракт, а пакетом – группу товаров, объединенных общими условиями, у которых бонус зависит от выполнения условий по всем товарам, входящим в один пакет⁷.

Единые условия для всего портфеля фармпроизводителя. Попытка выровнять условия для товаров с разным экономическим профилем приводит к тому, что за одни позиции фармпроизводитель будет переплачивать, а за другие недоплачивать. Кроме того, сложно рассчитать, каким образом аптечная сеть будет выполнять план по портфелю в упаковках. Как правило, в этом случае сеть стремится выполнить план по выгодным для себя позициям и сократить продажи низкорентабельных товаров.
Распределение препаратов по пакетам без правильного учёта их экономических параметров. Классическим примером является составление пакетов не по экономическому, а, например, по терапевтическому признаку, в этом случае препараты в пакете объединены одной нозологией: витамины, сердечно-сосудистые, ЖКТ и т.п. Такой же разновидностью является разделение портфеля по OTC и Rx признакам. Как правило, такие разделения являются следствием принятой в фармкомпании классификации, сотрудникам просто так удобней работать. Такие пакеты также не учитывают экономические профили входящих в них препаратов.
Расчёт условий по пакету «случайным» образом. Простейшими условиями по пакету являются размер прироста и объем выплат. Понятно, что бывает трудно изменить размер прироста конкретной аптечной сети ввиду того, что этот план транслирован штаб-квартирой, но правильно рассчитать объем и структуру выплат-то возможно!

Простая Классификация способов оплаты объемных соглашений

Процент за объем продаж без плана.
Процент за объем продаж при выполнении плана с открытым или увеличенным ростом платежей за перевыполнение.
Процент за объем при выполнении плана с закрытым приростом (перевыполнение не учитывается), либо со ступенчатым планом (вариантами планов).
Процент за объем продаж с гарантированным фиксированным платежом при невыполнении плана.

Общее правило для фармкомпаний. Доля фиксированных выплат за портфель (не пакет!) не должна превышать 30% от общей суммы выплат. NB! Не плана продаж, а именно выплат. В каких случаях допустимо увеличение фиксированных выплат, рассмотрено в статье «Оценка конкурентного окружения OTC и Rx препаратов компании в товарной категории⁸».

Конструктор маркетинговых опций и классификация аптечных сетей

Рассмотрим, каким образом можно использовать различные варианты объемных соглашений для различных типов аптечных сетей. Вашему вниманию предлагается следующий кейс.

Для дифференцированного подхода к различным типам аптечных сетей сотрудники фармкомпании в совместном с автором статьи проекте:

Расклассифицировали все аптечные сети, с которыми работает фармкомпания, по двум параметрам (товарообороту и индексу надежности и управляемости аптечной сети) на 9 групп — группы А, B и С по товарообороту и 25, 15, 10 по индексу управляемости;
Разделили свой портфель на 3 пакета — П1, П2 и П3;
Рассчитали переменные значения и определили различные опции для всех типов сетей.

Контракт фармпроизводителя имеет следующие переменные:

План продаж по пакетам (Пл.Пр.);
Процент выплат по пакетам (xП%);
Количество включенных в договор пакетов (П1, П2, П3);
Доля фиксированных выплат (fix);
Открытый, ступенчатый или закрытый план объемного соглашения;
Наличие либо отсутствие обязательных требований.

Получился базовый конструктор маркетингового договора для различных типов аптечный сетей (таблица 2)

В текущей подписной компании добиваться лучшего результата будут те фармкомпании, которые будут использовать гибкий (но в рамках стандарта) подход к контракту с аптечной розницей.

Фактор бэк-маржи: Завтра всё изменится

Интерес к фактору бэк-маржи у аптечных сетей сейчас находится на пике. Скорее всего, в ближайшие год-два этот тренд пойдёт на спад. Причинами для этого послужат следующие факторы.

Цикличность экономических процессов. Любой экономический процесс в капиталистической модели хозяйствования развивается по спирали. Первые этапы характеризуются малым количеством участников и средней доходностью технологии, второй этап — средним количеством участников и постепенным увеличением уровня дохода до максимального; затем, в начале третьего этапа, высокий уровень дохода привлекает большое количество новых участников, что приводит к резкому снижению доходности процесса для подавляющего большинства участников. По мнению автора, экономическая значимость фактора маркетинговых договоров и бэк-маржи для аптечных сетей сейчас находится в начале 3-его этапа.
Многие фармпроизводители в уходящем году достигли потолка возможностей по выплатам, при этом они получили неудовлетворительные результаты по приросту продаж¹^, что привело к пересмотру маркетинговых бюджетов на будущий год.
Введение маркировки. Значимость этой законодательной инициативы трудно переоценить. Есть базовое экономическое правило, гласящее, что чем более прозрачен рынок, тем меньше зарабатывают участники товаропроводящей цепочки. Введение маркировки приведет:

к невозможности выполнения многих «серых» схем выполнения планов, которые активно используют некоторые аптечные сети («переливы», «сливы» и т. п.);
к прозрачности (возможно!) продаж для фармпроизводителей, что снизит необходимость платить за отчёты по продажам.

Кроме того, маркировка быстро и явно выявит неэффективные аптечные сети, которым платить вовсе необязательно.

Высокая вероятность появления (расширения) законодательных инициатив, запрещающих или сокращающих выплаты фармпроизводителей аптечным сетям. Такие ограничения уже действуют на рынке FMCG, более того, это уже частично коснулось и аптечного рынка в части БАДов. Расширение уже действующего закона — вопрос времени. Очень вероятно, что это будет сделано после президентских выборов. Часть читателей скажет, что ничего страшного. Есть обходные манёвры, которые активно используют продуктовые ритейлеры, и которые может перенять аптечный рынок. Конечно, есть. Но будет ли в этих манёврах массово участвовать «комплаентная» фарма? Вряд ли. Достаточно посмотреть, как изменились выплаты врачам за последние 10 лет. Там пик выплат был раньше, и затем пошёл на спад (точнее, серьёзно трансформировался).
Переоцененность значимости фактора бэк-маржи для аптечных сетей.

Все эти факторы приведут к тому, что сложившаяся логика взаимодействия фармпроизводителей и аптечных сетей снова изменится. И к этому нужно готовиться уже сейчас. Останется неизменным только одно — то, что контракт должен быть гибким.

¹Причем это утверждение справедливо как для компаний Большой фармы, так и средних игроков.

² Для тех кто не знает, где взять эти данные, ответим, что достать и обработать цифры абсолютно возможно, однако это требует определенных трудозатрат. Это хорошо получается у фармпроизводителей с сильным отделом аналитики.

³ Следует отметить, что у разных исследовательских компаний, а также фармпроизводителей эта классификация существенно отличается.

⁴ П. Лисовский «Экспресс-оценка эффективности управления процессами в аптечной сети»

⁵ точное и своевременное выполнение условий контракта;

⁶ возможность перетекания товара в рынок при неправильно составленном договоре.

⁷ Логика построения пакетов препаратов в портфеле фармпроизводителя представлена в статье «Оценка конкурентного окружения»

⁸ П. Лисовский «Оценка конкурентного окружения OTC и Rx препаратов компании в товарной категории «// Фармацевтический Вестник № 19, сентябрь 2017

Дополнительные материалы

Разработка структуры маркетингового договора с аптечными сетями:
Определение оптимальных маркетинговых выплат по препарату, пакету, портфелю фармкомпании. Маркетинговый контракт БЫСТРО и без вынужденных компромиссов!

Оценка конкурентного окружения OTC и Rx препаратов компании в товарной категории;
Для понимания какую доходность приносит аптечным сетям препараты компании, а какую конкуренты. Как на стадии вывода препарата, так и оценки сложившейся ситуации и определения точек роста продаж.

Для подготовки к переговорам с аптечными сетями. Для формирования продуктовой портфельной стратегии и подготовки к подписной компании.

]]> Категорийный менеджмент в аптечной сети. Часть 2 https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/5a38pdnt91-kategoriinii-menedzhment-v-aptechnoi-set https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/5a38pdnt91-kategoriinii-menedzhment-v-aptechnoi-set?amp=true Mon, 05 Jan 2026 16:28:00 +0300 Павел Лисовский

Категорийный менеджмент в аптечной сети. Часть 2

Как повысить валовую прибыль, количество покупок, средний чек, бэк-маржу и эффективно управлять ассортиментом

Управление товарными категориями в аптечном бизнесе

В предыдущей статье мы рассмотрели подготовительные действия по запуску в аптечной сети категорийного менеджмента. Мы обсудили основные ошибки, препятствующие запуску категорийного менеджмента:

ошибки сквозного анализа; ошибки суммового учёта;
неверное разделение ассортимента на товарные категории;
неправильное определение ценовых сегментов внутри товарной категории.

Прочесть первую часть статьи

Степень дифференциации

Теперь необходимо определить границы применения категорийного менеджмента. Существуют товарные категории, которые легко обрабатывать с помощью инструментов категорийного менеджмента и в которые легко внедрять результаты этой обработки, а есть категории, в которых применение категорийного менеджмента практически бессмысленно. Таким образом, мы понимаем, что товарные категории не равнозначны и, следовательно, обрабатывать их одинаковыми алгоритмами неверно.

Товарные категории отличаются по степени дифференциации товаров, в них входящих. Для того, чтобы дать определение понятию дифференциации, нужно сначала рассмотреть два термина: переключение и замена.

Переключение – это возможность смены товара покупателем внутри товарной категории под воздействием любых (!) внешних факторов.

Замена – это выбор покупателем конкретного товара при активной работе розничной сети по управлению продажами за счёт формирования матрицы ассортимента, политики ценообразования и активной рекомендации. Замена является частным случаем переключения.

NB! в одну товарную категорию попадают товары, между которыми возможно переключение, но не всегда возможна замена. Переключение и замена носят вероятностный характер. Не следует пытаться включить в одну категорию только полностью взаимозаменяемые позиции (т.е. когда вероятность переключения стремится к 100%), это всего лишь частный случай низкодифференцированных товаров и категорий.

Категорийный менеджмент и ценообразование – это управление вероятностью. Вероятность наступления благоприятных исходов должна превышать вероятность менее благоприятных. Избавьтесь от мифа 100%, нам нужны не они, а большая вероятность.

Вероятность переключения с товара на другой товар внутри категории определяют с помощью таких показателей, как степень дифференциации товара и степень дифференциации товарной категории.

Степень дифференциации товара (Д_т) – это обратная вероятность переключения с конкретного товара на другие позиции из своего ценового сегмента одной товарной категории. Чем выше дифференциация товара, тем ниже вероятность переключения на любой другой товар. В пределе, степень дифференциации товара может быть равна единице, в этом случае переключение невозможно.

Таким образом, для разных товарных категорий степень дифференциации между препаратами будет отличаться. И по тому, какой степенью дифференциации обладают товары, входящие в товарную категорию, определяют степень дифференциации всей товарной категории.

Степень дифференциации товарной категории (Д_тк) – это среднее значение обратной вероятности переключения внутри категории между всеми товарами. Точность и эффективность инструментов категорийного менеджмента тем выше, чем ниже степень дифференциации товарной категории (табл. 1).

Если не учитывать степени дифференциации товарных категорий и обрабатывать их по одинаковым правилам (с одинаковыми значениями переменных), то будут получены неверные результаты. Собственно, с чем сейчас и сталкиваются многие аптечные сети, это достаточно распространённая ошибка.

Степень дифференциации определяют на стадии подготовки справочника товарных категорий, эта процедура может быть выполнена полностью автоматически в рамках алгоритма обработки товарных категорий. Таким образом:

Категорийный менеджмент имеет свои границы применения в аптечном бизнесе. Он не работает и не должен работать по всей широте ассортимента и на всех товарных категориях (кластерах МНН).
Наибольшую точность и эффективность категорийный менеджмент показывает на низкодифференцированных товарных категориях (кластерах МНН).
Низкодифференцированные группы обеспечивают наибольший доход (дополнительный прирост) аптечной сети за счёт управления продажами. Дополнительный прирост валовой прибыли аптечной сети от обработки средне- и низкодифференцированных групп может достигать 20%.

Управление товарной категорией

После разделения ассортиментного справочника на товарные категории и, там, где необходимо, кластеры МНН, а затем определения ценовых сегментов, можно приступать к управлению товарной категорией[1]. Это подразумевает:

определение оптимальной ширины товарной категории (кластера МНН);
поиск приоритетных товаров;
вывод из ассортимента неприбыльных позиций с низкими продажами;
замедление продаж неприбыльных товаров с высокими продажами;
определение экономического профиля препаратов внутри товарной категории (необходимо для дифференцированного ценообразования, дисконтных программ, оптимизации бэк-маржи и системы оплаты труда).

Основной целью управления товарной категорией является увеличение валовой прибыли, количества покупок, среднего чека и бэк-маржи. Общая логика обработки категории проста, необходимо увеличить продажи более прибыльных товаров и снизить продажи либо вывести из ассортимента менее прибыльные позиции. Доходность товара определяют по трём основным показателям: количество проданных штук; прибыль с упаковки (размер наценки в рублях); бэк-маржа (прибыль с упаковки от выплат фармпроизводителя).

NB! Попытка суммового учёта этих показателей (т.е. использование в расчётах таких показателей, как валовая прибыль и суммарная бэк-маржа, а также показателя «приведенная маржа») приведет к неверным выводам. Об этом подробно рассказано в предыдущих статьях.[2]^, [3]

Автоматизированный алгоритм категорийного менеджмента

В товарной категории либо МНН-кластере существует несколько ценовых сегментов. Для каждой товарной группы эти сегменты свои, их определяют в ходе проведения анализа. Наибольшая конкуренция наблюдается среди препаратов в рамках одного ценового сегмента (хотя и другие тоже влияют).

Для каждого ценового сегмента определяют сложившиеся финансовые показатели, относительно которых рассчитывают экономический профиль товаров, входящих в категорию.

Экономические профили товаров внутри товарной категории

I. Обычные товары – средние показатели по продажам в штуках и средняя прибыльность с упаковки (попадают в диапазон допуска относительно средних показателей ценового сегмента).

Выводы для аптечной сети:

Нет интереса как снижать, так и увеличивать продажи товаров этого экономического профиля.
При необходимости допустимо (но нежелательно) выведение таких препаратов из ассортимента.
Допустимо сокращение полных аналогов (вкусовой линейки, например).
Нет необходимости пересматривать ценообразование на эти товары.
Нет задачи увеличить выплаты от фармпроизводителей по этим препаратам.
Допустимы контракты с фармпроизводителями на минимальный прирост и/или фиксированные выплаты.

Выводы для фармпроизводителя:

Увеличить доходность препарата: увеличить выплаты в сеть (повысить бэк -маржу); реализовать комплекс мероприятий по увеличению доходности товара внутри товаропроводящей цепочки (увеличить фронт-маржу).
Увеличить продажи в штуках на рынке, генерировать поток покупателей на данный товар.
Реализовать оба вышеперечисленных пункта.

II. Кандидаты в приоритеты – товары, оборачивающиеся выше среднего и приносящие прибыль выше среднего[1] в своём ценовом сегменте.

Аптечной сети интересно:

Увеличить долю такого препарата в категории за счёт других, менее прибыльных товаров, входящих в другие экономические профили – обычные, кандидаты в замедление, отрицательный лидер, на вывод.
Пересмотреть ценообразование на эти товары.
Реализовать комплекс мероприятий для защиты доходности препарата и недопущения снижения доходность позиции, и перехода её в другие экономические профили – кандидаты в замедление, отрицательный лидер, индикаторные товары (маркер).
Допустимы контракты с фармпроизводителями с умеренным приростом и сниженной долей фиксированных выплат.
Желательно увеличить выплаты от фармпроизводителей.

Выводы для фармпроизводителя:

Увеличение доходности препарата за счёт фронт- либо бэк-маржи, для перевода препарата в приоритеты в данном ценовом сегменте.
Реализация комплекса мероприятий для защиты доходности препарата и недопущения ситуации, когда участники товаропроводящей цепочки снижают доходность позиции, тем самым постепенно переводя её в другие экономические профили – кандидаты в замедление, отрицательный лидер, индикаторные товары (маркер).
Донесение информации до аптечной сети о том, что данный товар является кандидатом в приоритеты, и аптечной сети выгодно увеличивать его долю.

Формирование из товаров «кандидаты в приоритеты» пакетов, в которые входят товары менее прибыльных групп: обычные, кандидаты в замедление, отрицательный лидер, на вывод.

[1] под «выше среднего» подразумевается выше среднего диапазона допуска., т.к. если брать просто значение выше среднего, то под это определение попадают многие препараты из экономического профиля «обычный».

III. Приоритеты – товары с самой высокой доходностью с упаковки в сегменте и продажами в упаковках выше среднего на x%.[1]Самые выгодные препараты для аптечной сети.

Аптечной сети интересно:

Запустить по этим препаратам приоритетную рекомендацию.
Максимально увеличивать долю таких товаров в категории за счёт товаров всех других экономических профилей.
Пересмотреть ценообразование на эти товары.
Реализовать комплекс мероприятий для защиты доходности товара.
Допустимы контракты с фармпроизводителями только на прирост, все фиксированные выплаты необходимо перевести в переменную часть, нужен открытый бонус.
Желательно увеличить выплаты от фармпроизводителей.

Выводы для фармпроизводителя:

Защита доходности препарата.
Донесение информации до аптечной сети о том, что данный товар является приоритетом, и аптечной сети выгодно увеличивать его долю.
Использование препаратов с профилем приоритет для увеличения переговорной силы производителя.
Формирование из товаров пакетов, в которые входят товары менее прибыльных групп – обычные, кандидаты в замедление, отрицательный лидер, на вывод.
В одном пакете может быть только один приоритет.

[1] где x- расчётное значение.

IV. Кандидаты в замедление – товары, у которых продажи в упаковках в x раз превышают средние продажи в ценовом сегменте, однако прибыль с упаковки в y раз ниже среднего.

Аптечной сети выгодно:

Снижать продажи товаров этого профиля. Возможно рассмотрение вариантов по активной замене препарата вплоть до вывода из ассортимента (для низкодифференцированных препаратов).
Повышать их доходность за счёт ценообразования (при возможности).
Необходимо увеличивать выплаты от фармпроизводителей.
Допустимы контракты с фармпроизводителями на сохранение доли в категории, либо минимальными планами (прирост недопустим). Максимально увеличивать долю фиксированных выплат.

Выводы для фармпроизводителя:

Увеличение доходности препарата.
Если препарат является высокодифференцированным и/или отсутствуют прямые конкуренты, то можно оставить всё без изменений.
Формирование пакетов с товарами более прибыльного профиля – кандидаты в приоритеты, приоритеты.

V. Отрицательный лидер – товар с самыми высокими продажами в упаковках в ценовом сегменте и прибылью с упаковки ниже среднего. Аптечной сети необходимо либо резко увеличивать доходность каждой упаковки (что, как правило, для таких товаров невозможно), либо снижать продажи, заменять.

Выводы для фармпроизводителя:

Увеличение доходности препарата;
Если препарат является высокодифференцированным и/или отсутствуют прямые конкуренты, то можно оставить всё без изменений;
Формирование пакетов с товарами более прибыльного профиля: кандидаты в приоритеты, приоритеты.
Вывод на рынок аналога (новая форма, дозировка, потребительские характеристики) в другом ценовом сегменте с более высокой доходностью.

VI. На вывод – товары с продажами в x раз ниже средних в сегменте и прибыльностью с упаковки ниже среднего. Если это не новинка (история продаж в аптечной сети менее 6 месяцев), то аптечной сети следует выводить товар из ассортимента. Удержание товара в ассортименте допустимо только при высоких фиксированных выплатах от фармпроизводителя.

Выводы для фармпроизводителя:

Привязать к пакету с товарами более прибыльного профиля – кандидаты в приоритеты, приоритеты.
Фиксированные платежи за наличие товара без плана продаж.

Проводить мероприятия по увеличению бэк-маржи не нужно.

Правило 15 секунд

После обработки товарных категорий товары с одинаковым экономическим профилем объединяют в экономические группы, которые в дальнейшем используют для:

определения ассортиментной матрицы аптечной сети;
настройки автозаказа;
тонкой дифференциации системы ценообразования (для разных экономических групп необходимо установить разные значения матрицы ценообразования, алгоритмов дооценки и переоценки т.д.);
настройки дисконтной программы;
оптимизации системы оплаты труда и т.д.

[tip]Таким образом, процедуры категорийного менеджмента тесно связаны со всеми последующими процессами и существенно влияют на доходность аптечной сети. Именно поэтому выполнять такую важную процедуру «вручную», опираясь на опыт сотрудника, недопустимо. Также очевидно, что чем быстрее и чаще происходит обработка категории, тем точнее связь с остальными процессами.

Поэтому обработка категории должна занимать не больше 15 секунд. А в течение минуты должны быть просчитаны несколько вариантов развития категории. Т.е. у категорийного менеджера должен быть ответ на вопрос – что будет, если изменить ценообразование, сделать фокус на другие товары, изменить уровень бэк-маржи на ту или иную позицию и т.д. [/tip]

Для этого существует алгоритм обработки товарной категории, который выполняет следующую последовательность действий:

Разделяет товарную категорию (МНН-кластер) на ценовые сегменты.
Выделяет в ценовых сегментах товары с различным экономическим профилем.
Показывает, какие препараты для сети выгодны, какие нужно выводить, а продажи каких нужно сокращать.
Рассчитывает объем необходимых инвестиций в препарат для того, чтобы он стал приоритетным в своей категории.
Определяет экономический профиль препарата внутри товарной категории.

И этот алгоритм можно и нужно прописать в каждом аптечном программном продукте.

Порядок запуска категорийного менеджмента

Создание унифицированного справочника товаров.
Разделение ассортимента на товарные категории:

разделение на кластеры МНН, там, где это необходимо;
определение товарных категорий, подлежащих обработки инструментами категорийного менеджмента (определение границ применения).

Расчёт ценовых сегментов для каждой товарной категории и кластера МНН.
Определение оптимальной широты каждой товарной группы, вывод из ассортимента неприбыльных низкодифференцированных товаров с недостаточными продажами.
Определение экономического профиля товаров внутри товарной категории (необходимо для дифференцированного ценообразования, дисконтных программ, оптимизации бэк-маржи и системы оплаты труда).

[1] Эти вопросы рассмотрены в статье П. Лисовского «Вопросы категорийного менеджмента»// Фармацевтический Вестник №38, ноябрь 2017.

[2] Статья доступна по ссылке: http://lisovskiyp.com/publications/forfrma/pricetg/

[3] П. Лисовский «Зарабатывать на покупателе»// Фармацевтический Вестник №37, ноябрь 2017

]]> Экспресс-диагностика процесса формирования ассортимента https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/csz2gbptk1-ekspress-diagnostika-protsessa-formirova https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/csz2gbptk1-ekspress-diagnostika-protsessa-formirova?amp=true Mon, 05 Jan 2026 17:56:00 +0300 Павел Лисовский

Экспресс-диагностика процесса формирования ассортимента

Часть 1. Формирование ассортиментной матрицы

В первой части статьи мы остановимся на процессе формирования ассортимента, во второй — на заказе товара (рис. 2). Формирование ассортимента и заказа товара можно разделить на два больших блока (рис. 3). В ходе формирования ассорти-ментной матрицы происходит определение перечня товаров, который будет постоянно заказываться в течение определенного промежутка времени.

Такое деление процесса является принципиально важным. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией в аптечных сетях, когда этот процесс остается не разделенным на два блока. Это серьезная ошибка, т.к. это приводит к сложности формирования и удержания единого перечня товаров в аптечной сети, аптеке. Т.е. сегодня в аптеке 35 средств от насморка, завтра 37, послезавтра 33 и т.д. Такой подход к формированию ассортимента резко сокращает его управляемость, снижает точность статистики, делает невозможным его автоматизацию. Для примера приведем логику работы продовольственного супермаркета. Там ассортиментную матрицу по основным товарным группам меняют относительно редко, не чаще раза в квартал. Т.е. если мы сегодня видим в конкретном магазине 10 видов сметаны, то будьте уверены, что и через неделю мы обнаружим те же 10 видов.

1. Наличие/отсутствие унифицированного справочника товаров

В простейшем случае унифицированный справочник (реестр) товаров — это стандарт наименования товаров в аптечной сети. Уже наличие единого товарного справочника позволяет разделять его на группы по различным классификационным признакам (потребительские группы, экономические группы, рейтинговый анализ и т.д.), а также создавать иерархические справочники (необходимость которых в аптечном бизнесе спорна).

На российском рынке отсутствует единый общепринятый фармацевтический реестр. Поэтому сейчас один и тот же препарат может быть назван сотнями (!) разных способов. Т.е. на каждом уровне дистрибуции, у каждого участника может существовать свой справочник. Например, каждый фармдистрибьютор использует свой реестр, каждая крупная аптечная сеть имеет свой справочник или покупает готовый из имеющихся на рынке примеров. Наличие в программном обеспечении единого справочника — это жизненная необходимость для управления процессами в сети! Ведь для компьютерной программы «Препарат X таб.» и «Препарат X табл.» — не одно и то же, это разные единицы товара, а значит, и статистика по этим позициям будет накапливаться по отдельности. А она влияет на формирование и поддержание ассортимента, на ценообразование, на управление продажами. В итоге развитая статистика продаж влияет на прибыльность сети! Отсутствие в сети унифицированного справочника товаров делает невозможным реализацию всех остальных описываемых в статье действий. Такая сеть a priori не может управлять своими продажами. Если в вашей сети нет единого справочника товаров, то необходимо немедленно приступать к решению этой проблемы. Для сети любых размеров это можно сделать за один месяц кропотливой работы. Легко не будет, гарантируем.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

в аптечной сети есть свой внутренний унифицированный справочник товаров;
в аптечной сети есть сторонний унифицированный товарный справочник;
справочник оптимальный;
справочник неоптимальный, требует больших ресурсов для поддержания;
унифицированный справочник отсутствует.

2. Наличие/отсутствие ассортиментной матрицы

Ассортиментная матрица — это полный перечень всех товарных позиций, предлагаемых к продаже в аптечной сети, с учетом требований ассортиментной политики, особенностей формата аптек и их месторасположения. Ассортиментная матрица может быть прописана как для всей сети с разбивкой на отдельные форматы (наилучший вариант), так и быть дробной, когда матрица сформирована для отдельных кустов, при этом ассортимент одного куста может значительно отличаться от другого. Определение отдельной ассортиментной матрицы для каждой аптеки в отдельности уже для сети с количеством аптек больше 10 нецелесообразно.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

ассортиментнаяматрицаестьдлявсей аптечной сети;
ассортиментнаяматрицаиспользуется только для отдельных «кустов» аптек;
ассортиментная матрица отсутствует либо матрица есть для отдельных аптек.

3. Разделение товарного справочника на группы

Разделение на категории большинства аптечных товарных справочников выглядит достаточно примитивно — просто как общий список товарных позиций, разбитый на несвязанные классификационные признаки, например: лекарственные средства, нелекарственные средства, инъекционные формы, ЖНВЛП и т.п. Либо это может быть разделение по фармакологическим группам, ATX-классификации и т.п. Справочник товаров в аптечной сети достаточно велик, и отсутствие в таком списке деления на группы делает невозможным дифференцированное управление ассортиментом. Подчеркну, что деление справочника должно проходить по разным классификационным признакам. Например:

по потребительским группам;
по экономическим группам;
по рейтинговому анализу и т.д.

Один и тот же товар будет принадлежать к разным группам в разных разделах справочника.

Совет: не пытайтесь сделать иерархический справочник, который включал бы все эти группы воедино. В этом нет практической необходимости. Зачем необходимо такое деление? Без разделения на потребительские категории невозможен категорийный менеджмент.

Потребительская категория — это группа товаров, обладающих схожими потребительскими свойствами и используемых для удовлетворения одной потребности покупателя. Покупатель воспринимает категорию как единое целое, поэтому вероятность того, что будут взяты два товара из одной категории для удовлетворения одной потребности, минимальна (покупатель для себя возьмет только одно сосудосуживающее средство от насморка). И наоборот, если покупатель может взять два товара для удовлетворения одной потребности, то это две разные группы. Например, покупатель может взять один товар из группы «таблетки от аллергии для взрослых» и один из группы «наружные противоаллергические средства», например для лечения крапивницы. Здесь потребность одна, а препарата два, следовательно, это две потребительские группы. Без разделения на экономические группы невозможно построить гибкую, дифференцированную систему ценообразования.

Экономическая группа ассортимента объединяет товары, которые в изменяющейся экономической среде ведут себя одинаково и поэтому требуют отдельного управления. Экономическими группами в аптеке являются: ядро ассортимента, приоритеты, маркеры, новинки, обычные лекарственные средства, неликвиды и т.д.

Совет: разделение на ATX-классификацию и/или фармакологические группы в аптечном бизнесе не имеет практического смысла. Деление ассортимента по различным классификационным признакам дает возможность руководству гибко управлять товарным справочником для увеличения эффективности различных процессов: формирование ассортимента, ценообразования, процесса управления продажами, хранения, выкладки на витрины и т.д.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

есть деление на три и более классификационных признака (потребительские группы, экономические группы, ABC-рейтинг и т.д.)
есть деление на два и менее классификационных признака (потребительские группы, ABC-анализ);
логичное разделение справочника отсутствует.

4. Наличие в сети аптечного категорийного менеджмента

В 90-95% аптечных сетей России категорийный менеджмент отсутствует. В большинстве аптечных сетей категорийным менеджментом называют совсем не то, чем он на самом деле является.

Аптечный категорийный менеджмент — это способность автоматизированно управлять потребительской категорией. Этот инструмент позволяет:

определять оптимальную ширину ассортимента;
аргументированно устанавливать/управлять ценовыми границами потребительской группы;
автоматически определять ценовые сегменты;
находить приоритеты;
выводить из ассортимента невыгодные товары.

В конечном итоге категорийный менеджмент позволяет увеличивать прибыльность потребительской категории и всей ассортиментной матрицы. Это тот инструмент, который используют для определения оптимальной ширины потребительской группы, что является основой (!) для создания ассортиментной матрицы.

Совет: обратите внимание, что ассортиментная матрица формируется не просто от спроса (что «покупают»), а от спроса и категорийного менеджмента (что «покупают» и что аптечная сеть «хочет продавать»).

Ключевых проблем, препятствующих запуску категорийного менеджмента, в аптечных сетях две:

1) неправильное деление на потребительские категории*;

2) отсутствие автоматизации процедуры категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент для 80% ассортиментных позиций можно выполнять в автоматическом режиме. Это позволяет резко увеличить точность и сократить трудовые затраты на выполнение этого процесса.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

В аптечной сети внедрен автоматизированный категорийный менеджмент;
Внедрен категорийный менеджмент, выполняемый в ручном режиме;
Есть предпосылки для внедрения категорийного менеджмента (например, правильное разделение на потребительские группы);
Категорийный менеджмент отсутствует.

5. Наличие кластерного анализа

Кластерный анализ является частным случаем категорийного менеджмента и проводится при высокой степени дифференциации между товарами внутри потребительской категории по МНН.

Кластерный анализ использует те же переменные значения показателей, что и категорийный менеджмент. Внедрение кластерного анализа встречается гораздо чаще, чем категорийный менеджмент, но до сих пор эта простая процедура в подавляющем большинстве случаев остается не автоматизированной. Ключевой особенностью применения кластерного анализа является понимание, когда следует применять категорийный менеджмент, а когда кластерный анализ. Это определяется значением индекса дифференциации между товарами в рамках потребительской категории. Если этот индекс превышает стандартное значение (степень дифференциации высокая), то проводят кластерный анализ. NB! Во всех остальных случаях следует применять категорийный менеджмент.

Совет: применение кластерного анализа по всем МНН ошибочно!

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

В аптечной сети внедрен автоматизированный кластерный анализ и выделены группы МНН, где необходимо его выполнять.
В аптечной сети внедрен кластерный анализ менеджмента, выполняемый в ручном режиме.
Кластерный анализ в аптечной сети отсутствует.

Внедрение категорийного менеджмента и кластерного анализа может увеличить валовую прибыль аптечной сети на 10—12% в абсолютном выражении, а также привести к существенному сокращению товарных запасов и увеличению оборачиваемости товарных позиций (значения зависят от исходного состояния процесса в аптечной сети).

6. Количество иерархических уровней сотрудников, влияющих на ассортиментную матрицу

Ассортиментная матрица — это эталон, по которому производится заказ товара. Вмешиваться в этот эталон на различных иерархических уровнях — значит, сильно ослабить или даже разрушить саму систему. Наличие трех и более иерархических уровней, влияющих на ассортиментную матрицу, делает ее практически неуправляемой.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

более двух уровней;
два уровня;
один уровень.

7. Влияние маркетинговых договоров на ассортиментную матрицу

Аптечная сеть может иметь два источника дохода:

От потребителя — валовая прибыль. Основной инструмент работы с валовой прибылью в разрезе процесса формирования ассортимента — категорийный менеджмент.
От товаропроводящей цепочки (от фармпроизводителя) — бэк-маржа.

С одной стороны, здесь все просто. Нужно определить приоритет источника дохода: от потребителя либо от производителя. Для разных типов аптек приоритет будет отличаться. Для сетей 1-го типа, у которых чистая прибыль на 90—100% состоит из маркетинговых выплат, приоритетом является бэк-маржа, у сетей 2-го и 3-го типа — валовая прибыль и категорийный менеджмент.

Совет: для аптечных сетей с годовым оборотом меньше 1 млрд руб. и/или не более 100—150 аптек в составе сети, приоритетным источником дохода всегда является потребитель, а не маркетинговые условия договоров с производителями.

На рынке можно встретить большое количество сетей, попавших в затруднительное положение именно из-за неумения правильно расставить приоритеты между источниками дохода. Оптимальным решением является оптимизация дохода из двух источников. Решить эту задачу возможно только в рамках категорийного менеджмента с учетом бэк-маржи в абсолютном выражении на каждую товарную позицию. К сожалению, для сетей 1-го типа это не всегда возможно.

Во 2-й части статьи будет показано, как правильно организовать процесс заказа товара и связать его с ассортиментной матрицей. В дальнейшем будут рассмотрены ценообразование и другие процессы аптечного бизнеса.

Продолжение статьи

____

]]> Экспресс-диагностика процесса заказа товара https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/8aam3zjek1-ekspress-diagnostika-protsessa-zakaza-to https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/8aam3zjek1-ekspress-diagnostika-protsessa-zakaza-to?amp=true Mon, 05 Jan 2026 21:25:00 +0300 Павел Лисовский

Экспресс-диагностика процесса заказа товара

Экспресс анализ организации процесса заказа товара

В первой части статьи мы рассмотрели концепцию экспресс-анализа основных процессов аптечной сети. Первым процессом, который мы разобрали, стало формирование ассортимента и заказа товара. Мы обсудили принципиальную значимость разделения этого процесса на два блока (рис.): формирование ассортиментной матрицы и организацию процесса заказа товара. В этой части мы рассмотрим логику процедуры организации заказа товара в аптечной сети.

Часть 2. Организация процесса заказа товара

1. Наличие/отсутствие процедуры централизации заказа

Централизация процедуры заказа необходима для увеличения управляемости и упрощения процесса формирования ассортимента. Точность прогноза при централизации (например, на уровне склада) выше точности прогноза на уровне розничной точки и рассчитывается как корень квадратный из количества точек, обслуживаемых центром централизации. То есть, если 100 аптек обслуживаются одним складом (виртуальным складом), то точность прогноза продаж в 10 раз выше, чем если бы этот прогноз выполнялся на уровне розничной точки. Разумеется, это правило выполняется при условии правильной организации централизации. Для чего нужна централизация заказа:

Увеличение управляемости процессом (процесс проходит в одной точке или во многих точках).
Сокращение трудовых затрат.
Точность прогноза и, как следствие, сокращение товарных запасов.
Возможность формирования пакетных заказов для фармдистрибьюторов.
Увеличение прибыльности как за счет сокращения издержек, так и за счет более эффективной системы ценообразования (ценообразование опирается на централизованную систему заказа товара).

Можно также выделить условную централизацию заказа товара, когда количество необходимых для заказа позиций определяется на уровне точки, а потом эти данные собирают и обрабатывают централизованно. Это наиболее часто встречающийся способ формирования заказа в аптечной сети. Он обладает теми же преимуществами, что и истинная централизация процесса заказа товара, но в значительно меньшей степени. Следует рассматривать такой подход как переходный. Однако сети могут «застрять» в этом переходном процессе на длительный срок именно из-за непонимания того, чем отличается истинная централизация от условной. Это непонимание происходит из-за смешения понятий «централизация» и «стандартизация».

Централизация — это ситуация, когда процесс проходит в одной точке.
Стандартизация — это выполнение процесса по прописанной четкой инструкции, когда понятно, что будет получено на выходе процесса.

Совет: переход на централизацию заказа товара удобней делать после определения ассортиментной матрицы аптечной сети.

Также на рынке до сих пор существуют аптечные сети, в которых заказ товара осуществляется на уровне розничной точки заведующими аптеками. Это неэффективная система, которая резко снижает возможность управления потоком основных процессов. Применение процедуры заказа на уровне точки для аптечных сетей, в состав которых входит более 10 аптек, неэффективно. Переход от децентрализованной системы заказа товара или от условной централизации к истинной может увеличить валовую при-быль аптечной сети на 3—15% (в зависимости от исходного состояния).

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

истинная централизация: заказ осуществляют на всю сеть (в т.ч. через склад, виртуальный склад);
условная централизация: сбор заявок от аптек, определение поставщика для каждой аптеки;
процесс не централизован.

2. Наличие склада аптечной сети

Склад аптечной сети нужен для:

повышения управляемости процесса заказа товаров;
снижения зависимости аптечной сети от дистрибьюторского сегмента;
сокращения дефектуры на уровне точек;
увеличения маркетинговых выплат от фармпроизводителей;
возможности создавать запас товара, закупленного по низкой стоимости;
резкого увеличения прибыльности за счет дифференцированного ценообразования (будет показано в следующей статье).

Разумеется, всех этих задач можно достигнуть только при правильном управлении складом.

Совет: наличие склада — достаточно дорогое удовольствие, и далеко не каждая аптечная сеть может его себе позволить. Однако руководство аптечных сетей, в состав которых входит более 100 аптек в одном регионе, должно задуматься о необходимости создания собственного склада, совсем скоро это будет требованием рынка.

Совет: аптечным сетям, которые пока не могут позволить себе содержание собственного склада, можно порекомендовать правильно централизовать процесс заказа товара и весь заказ проводить через «виртуальный склад».

К сожалению, в некоторых аптечных сетях наличие склада является не конкурентным преимуществом, а конкурентным недостатком. Простой оценкой эффективности склада является определение доли товара, проходящего через склад. Чем выше эта доля, тем выше управляемость процессом и возможность увеличения прибыльности всей сети. Кстати, внимательный читатель обратит внимание, что в кризис самыми быстрорастущими игроками на аптечном региональном рынке, являются аптечные сети с собственным складом.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

100% товара поступает в аптеки через склад;
Большая часть товара поступает через склад;
Склада нет либо мало используется.

3. Наличие автозаказа

Автозаказ может правильно работать, только если унифицирован товарный справочник и определена ассортиментная матрица. Эффективность автозаказа зависит от:

математического алгоритма автозаказа и его настройки (NB! Настройки нужно периодически пересматривать);
степени его автономности. Чем чаще «вручную» вмешиваются в процесс автозаказа, тем больше вероятность, что он будет работать неточно;
иерархического уровня работы автозаказа (чем выше иерархический уровень, тем точнее работа автозаказа, при условии правильной централизации, разумеется);
ассортиментной матрицы, по которой работает автозаказ.

Совет: если матрицы нет, то автозаказ вообще лучше отключить или исправлять более чем в 50% случаев. Если матрица есть, но не на весь ассортимент, то автозаказ лучше запускать на ассортиментную матрицу, а товары, не вошедшие в нее, заказывать в полуавтоматическом режиме.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

Для более чем 90% товара количество определено автозаказом.
Автозаказ есть, но иногда его «правят руками».
Автозаказ работает на уровне сети.
Автозаказ работает на уровне каждой аптеки.
Автозаказа нет либо «правят руками» более чем в 50% случаев.

4. Количество уровней принятия решения о заказе

Здесь ситуация такая же, как при формировании ассортиментной матрицы. Регулирование процедуры заказа товара на двух и более иерархических уровнях резко снижает ее эффективность.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

количество уровней принятия решений о заказе более двух;
количество уровней принятия решений о заказе менее двух.

5. Возможность контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы

Умение контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы позволяет аптечной сети снизить потери от дефектуры, увеличить управляемость продаж, улучшить статистику, повысить возможность выполнения маркетинговых договоров с фармпроизводителями. Аптечная сеть может контролировать неснижаемый остаток по ассортиментной матрице только в том случае, если выполнены все перечисленные выше пункты.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

аптечная сеть способна контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы, процедура работает автоматически;
возможность контролировать неснижаемый остаток есть, необходимо контролировать вручную;
возможности нет.

6. Выводы по процессу формирования ассортимента и заказа товара

Процесс формирования ассортимента и заказа товаров является первым в потоке основных процессов: формирование ассортимента –> ценообразование –> продажа, и от эффективности его организации зависит эффективность всех последующих процессов. Следует понимать, что «усиление/улучшение» одного из последующих процессов не сможет компенсировать недостатки процесса формирования ассортимента.
Говоря языком метафоры, если у вас есть 3 емкости по 1 л каждая, то в сумме вы не можете налить больше 3 л воды. И если хоть в одной из емкостей будет налито меньше литра, то это значит, что вы не сможете «компенсировать» это, налив больше воды в две другие емкости. Так и здесь: если в аптеке не идеальный ассортимент, то, следуя описанной выше стратегии, этот недостаток нельзя преодолеть лучшей организацией других процессов, и даже самый замечательный фармацевт не сможет увеличить продажи товара, который в данный момент находится в дефектуре. В 3-й части статьи будет рассмотрена логика экспресс-оценки ценообразования, его связь с другими процессами и роль в управлении продажами и товарным потоком в аптечной сети.

Продолжение следует!

]]> Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше? https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/53braelpg1-kogda-abcxyz-analiz-bolshe-ne-rabotaet-c https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/53braelpg1-kogda-abcxyz-analiz-bolshe-ne-rabotaet-c?amp=true Mon, 05 Jan 2026 21:41:00 +0300 Павел Лисовский

Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?

Статья “Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?”

В этой статье будет показано, что применение классического ABC-анализа и его интерпретаций (таких как: двухфакторный ABC-анализ, ABC*XYZ-анализ, 2*ABC*XYZ и т.д.) приводит к снижению прибыльности аптечной сети за счёт увеличения дефектуры по прибыльным товарам и неоправданного расширения ассортимента низколиквидными позициями.

Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?

ABC-анализ базируется на принципе Парето – эмпирическом правиле, которое в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий обеспечивают 80% результата, а остальные 80% усилий только 20% результата». Таким образом, внедрив ABC-анализ в аптечное программное обеспечение, можно распределить ассортимент на 3 категории:

Категория А (20% наименований), обеспечивающие 80% валовой прибыли;
Категория B (30% наименований), обеспечивающие 15% валовой прибыли;
Категория С (50% наименований), обеспечивающие 5% валовой прибыли.

Казалось бы дальше всё просто. Остаётся выполнить следующий порядок действий (классическая модель):

Правильно выделить ABC-категории. Для этого потребуется статистика продаж за относительно длительный период и правильно настроенный ABC-анализ в аптечном программном обеспечении;
Сосредоточить усилия на наиболее прибыльных товарах (категория А), путем формирования по ним бездефектурного остатка, приоритетной выкладки, первоочередной рекомендации, формирования оптимальных цен;
Сокращать ассортимент по наименее прибыльным товарам (категория С). Для этого лучше сначала попробовать путем активных маркетинговых мероприятий перевести товар в категорию В (дать шанс), если же это не удаётся – выводить из ассортимента.

Разумеется предложенная схема является сильно упрощённой, однако она описывает общую логику мероприятий. И именно эта логика приводит к сокращению прибыльности аптечного ассортимента.

Для того, чтобы это наглядно продемонстрировать, мы выполним ABC-анализ в другой сфере, затем выполним описанную выше последовательность действий и проанализируем полученный результат, после чего сравним его с результатом в аптечном бизнесе.

Принцип Парето универсален, это значит, что ABC-анализ работает как в аптечном бизнесе так и в любой другой сфере например, в продуктовом ритейле.

Итак, после применения ABC-анализа в продуктовом супермаркете и разделения ассортимента на 3 категории, казалось бы логичным выполнить следующие действия:

Для товаров категории А обеспечить: бездефектурное наличие, лучшие места на полках, оптимальные цены, маркетиновые мероприятия, способствующие росту продаж;
Поддерживать товары категории В;
Товары категории С: поддерживать минимальный товарный остаток, попробовать перевести в категорию В, путём проведения активных маркетинговых мероприятий, в случае неудачи выводить из ассортимента.

Скомпоновав результаты в табличном виде становится очевидным какие позиции нужно развивать, а какие выводить из ассортимента (см. табл. 1). Действительно, разница между товаром «а» и «g» в упаковках составляет 100 раз, а рублях прибыли 38. Целесообразно товары a-d развивать, а позиции e-g выводить из ассортимента.

Таблица 1. результаты ABC-анализа (отрывок)

Наименование	Кол-во	Валовая прибыль	Группа ABC	Действие
Товар «a»	500	7.500 руб.	А	Развивать, поддерживать
Товар «b»	300	6.000 руб.	А	Развивать, поддерживать
Товар «c»	250	5.000 руб.	А	Развивать, поддерживать
Товар «d»	150	3.750 руб.	А	Развивать, поддерживать
…	…	…	…	…
Товар «e»	20	600 руб.	С	Выводить из ассортимента
Товар «f»	15	525 руб.	С	Выводить из ассортимента
Товар «g»	5	200 руб.	С	Выводить из ассортимента

В то же время мы можем предположить, что в продовольственном супермаркете товары категории «Молоко» относятся к категории А, а, допустим, рыбные консервы к категории С. Тогда получается, что руководству супермаркета следует сначала попытаться перевести рыбные консервы хотя бы в категорию В, а если эти действия не приведут к результату, вывести их из ассортимента. Ведь именно такой порядок действий диктует нам аптечный подход к ABC-анализу.

Понятно, что ни снижение цены, ни активные маркетинговые мероприятия, не приведут к заметному увеличению потребления (а значит и продаж) рыбных консервов. Тогда что же? Следует их вывести из ассортимента, освободить полку и на место консервов поставить позиции категории А, например молоко? Приведет ли такой подход к увеличению продаж в целом и позиций категории А в частности? Разумеется, нет. Ведь от того, что супермаркет увеличит ассортимент и выкладку молока, потребность у покупателей в молоке не увеличится, а значит и общие продажи молока в упаковках останутся прежними. Более того, следствием такого активного сокращения категории С, в долгосрочной перспективе может являться сокращение количества покупателей, которые станут уходить в те супермаркеты, где более рационально работают с ассортиментом и умеют обеспечить покупателю удовлетворение его продовольственных потребностей.

А как же в аптеке? Если попали в категорию С такие товары как Карбомазепин, Бинт гипсовый, грелка обычная и т.д. Может быть снизить на них цену? Или провести маркетинговое мероприятие: приобрети бинт гипсовый и грелку обычную получи в подарок? А может их выложить на витрину (лучше в прикассовую зону)? Обеспечит ли это переход таких товаров в категорию B? Вероятность исчезающе мала. Тогда может вывести их из ассортимента, а на высвободившиеся финансовые ресурсы приобрести новое сосудосуживающее средство от насморка? Но ведь прибавление к 65 существующим позициям ещё одной не приведет к тому, что покупатели чаще станут болеть насморком. Тогда количество проданных средств от насморка в штуках останется неизменным.

Получается, что теория одно, а практика другое и ABC-анализ не работает? Это, разумеется, не так. Просто как и любой экономической технологией ABC-анализом нужно правильно пользоваться и понимать его ограничения (о которых будет сказано в конце статьи).

Вернёмся в продовольственный супермаркет. Что если применить ABC-анализ не по всему ассортименту, а внутри товарных групп? Тогда в каждой товарной категории можно выделить свои группы A, B, С и дальше с этими группами работать по описанной выше схеме (см. табл. 2).

Таблица 2. результаты ABC-анализа по категориям (отрывок)

Наименование	Кол-во	Валовая прибыль	Группа ABC по всему ассортименту	Группа ABC в потребительской категории	Потребительская категория	Действия
Молоко «ПростоЗаквашено»	500	7.500 руб.	А	А	Молоко	Развивать
Молоко «Домик в Огарёво»	300	6.000 руб.	А	В	Молоко	Поддерживать
Молоко «Весёлое»	250	5.000 руб.	А	В	Молоко	Поддерживать
Молоко «Санкционное»	150	3.750 руб.	А	С	Молоко	Исключать
…	…	…	…	…	…	…
Консервы Тунец в собственном соку	20	600 руб.	С	А	Рыбные консервы	Развивать
Консервы Тунец в масле	15	525 руб.	С	В	Рыбные консервы	Поддерживать
Консервы Сардина	5	200 руб.	С	С	Рыбные консервы	Исключать

Сфера применения ABC-анализа ассортимента в аптечном бизнесе

Порядок действий при использовании ABC-анализа аптечного ассортимента следующий:

Разбить весь аптечный ассортимент на потребительские категории;
Выполнить ABC-анализ;
Сделать выводы (т.е. выполнить порядок действий описанный в классической модели, только в рамках потребительской категории).

Уже только разделение ассортимента на потребительские категории вызывает серьёзные трудности для руководства аптек. Дело в том, что существующие фармацевтические («аптечные») классификации потребительских групп практически не имеют ничего общего с потребительскими группами.

Потребительской (терапевтической) группой в аптеке являются аптечные товары, применяемые при лечении одной нозологии, например: таблетки от боли в горле, при насморке (сосудосуживающие), «порошки» от простуды, витамины для взрослых, и т.д. Ключевым критерием принадлежности товара к той или иной категории является то, что покупатель воспринимает потребительскую категорию как единое целое, и поэтому вероятность того, что будет взято два товара из одной категории – минимальна.

Далее, в случае применения ABC-анализа в потребительской категории и формирование ассортимента на основании полученных данных, приведёт к тому, что… из категории будут вымываться прибыльные товары.

Ограничения метода ABC-анализа

Следует понимать, что метод ABC-анализа это всего лишь способ, позволяющий ранжировать поведение потребителей в предыдущем периоде в отдельно взятой категории. Основными его ограничениями являются:

Ретроспективность;
Отражает продажи только тех позиций, что были в ассортименте. Новые позиции всегда обладают негативным индексом;
Не может проанализировать активные действия со стороны продавца.

Ключевая ошибка применения ABC-анализа исходит из неверной логического посылки: «Спрос определяет предложение».

Если бы это утверждение было бы истинным, тогда, действительно, следовало бы изучить поведение/потребности/пожелания покупателей, чтобы максимально их удовлетворить с оптимальной для аптеки прибылью.

Однако это утверждение лишь частично верно, т.к. полностью эта экономическая максима звучит следующим образом: «Спрос определяет предложение, а предложение формирует спрос».

Это логическое утверждение подразумевает необходимость не только изучения потребностей клиентов, но и активное их формирование.

Метод ABC-анализа а приори не может описать активные действия по формированию потребностей клиентов, например, таких как: прямая рекомендация, яркая выкладка, маркетинговые мероприятия. Всё это может изменить индекс ABC у товаров внутри потребительской категории. Более того, работа с новыми (сформированными) потребностями обеспечивает большую прибыльность, чем изучение существующих пожеланий клиентов. Задача активной розничной торговли и состоит в том, чтобы вывести покупателя из высококонкуретной среды (существующая потребность) в низкоконкурентную (сформированная потребность в точке продажи). Разумеется, с приоритетным учётом фармацевтической эффективности и в первую очередь во благо самого покупателя.

И здесь мы подходим к совершенно другой концепции формирования, поддержания и развития ассортимента – к категорийному менеджменту, который подразумевает разделение ассортимента на потребительские категории и активную работу с ними для увеличения прибыльности каждой категории.

В таблице 3 показано, что перемещая за счёт активных действий продажи с Препарата 1 (группа А) на Препарат 4 (категория С) можно увеличить прибыльность всей Потребительской категории I, даже без привлечения новых покупателей. Ведь любое переключение обеспечивает дополнительную прибыль в 10 рублей.

Таблица 3. Увеличение прибыльности потребительской категории при активном перемещении продаж

Наименование	Кол-во	Валовая прибыль	Прибыль с упаковки	Группа ABC в потребительской категории	Потребительская категория	Действия
Препарат 1	500	7.500 руб.	15 руб.	А	Потребительская категория I	Сокращать
Препарат 2	300	6.000 руб.	20 руб.	В	Потребительская категория I	Поддерживать
Препарат 3	250	5.000 руб	20 руб.	В	Потребительская категория I	Поддерживать
Препарат 4	150	3.750 руб.	25 руб.	С	Потребительская категория I	Развивать
…	…	…	…	…	…	…
Препарат 5	20	600 руб.	30 руб.	А	Потребительская категория II	Поддерживать
Препарат 6	15	525 руб.	35 руб.	В	Потребительская категория II	Развивать
Препарат 7	5	200 руб.	40 руб.	С	Потребительская категория II	Исключать

Цель этой статьи показать ошибочность мыслительного процесса (логические ошибки), который без проверки опирается на «всемогущий» метод анализа и показать, что не следует безраздельно доверять ABC-анализу, тем более встроенному в программное обеспечение программистом, который далек от экономических теорий. Необходимо применять более совершенные способы анализа и формирования ассортимента, оставив ABC-анализу узкую нишу ретроспективного «консультативного» анализа, которую он и должен занимать.

Одним из таких методов анализа и развития ассортимента является категорийный менеджмент, ключевые особенности и основы которого будут рассмотрены в следующих статьях.

]]> Расчёт стоимости увеличения доли товара в категории https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/soapddr901-raschyot-stoimosti-uvelicheniya-doli-tov https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/soapddr901-raschyot-stoimosti-uvelicheniya-doli-tov?amp=true Mon, 05 Jan 2026 23:27:00 +0300 Павел Лисовский

Расчёт стоимости увеличения доли товара в категории

Расчет стоимости увеличения доли товара в категории

На сегодняшний день на фармацевтическом рынке не существует единого общепринятого подхода к расчету стоимости увеличения доли товара в товарной категории в отдельной сети. В то же время у участников рынка существует потребность определения реальной рыночной стоимости увеличения доли препарата в товарной категории в конкретной аптечной сети, как у фармпроизводителей для расчета уровня оптимальных инвестиций за эту опцию, так и у аптечных сетей для увеличения собственной рентабельности и определения справедливой стоимости услуги. Вашему вниманию предлагается материал с примерами расчета рыночной стоимости увеличения доли препарата в товарной группе.

Концепция расчёта отталкивается от конкретной товарной группы

Изменение рыночной доли того или иного товара в категории влияет на общую прибыльность всей категории. Поэтому очевидно, что невозможно определить справедливую единую фиксированную стоимость для всех товарных категорий. Расчет стоимости изменения рыночной доли должен отталкиваться от самой категории. Т.е. формула расчета цены изменения рыночной доли должна включать стоимость возможных потерь при изменении прибыльности категории. Таким образом, нужно определить, как правильно считать изменение доли внутри категории.

Порядок действий при расчете изменения доли в категории:

Правильное определение (наполнение) товарной группы.
Разделение на ценовые сегменты.
Определение финансовых показателей товарной группы и ценовых сегментов.
Моделирование изменений внутри ценового сегмента.

Потребительская категория — это группа товаров, обладающих схожими потребительскими свойствами и используемых для удовлетворения одной потребности покупателя. Товары в одной потребительской группе в высокой степени взаимозаменяемы. Покупатель воспринимает категорию как единое целое, поэтому вероятность того, что будут взяты два товара из одной категории для удовлетворения одной потребности, минимальна (покупатель возьмет только одно сосудосуживающее средство от насморка).

Неправильное определение потребительской группы (слишком широкая или слишком узкая) приведет к ошибочности всех последующих расчетов.

Важно помнить, что все вычисления должны быть произведены в рамках одного ценового сегмента, т.к. трудно заменять товар из низкого ценового сегмента на товар из высокого, и неверно переключать с высокого сегмента на низкий, даже если это в текущих условиях выгодно (если это не уСТМ или СТМ)1. Потребительская группа содержит несколько (как правило, три) ценовых сегментов. В случае неверного определения ценового сегмента возможны искаженные результаты.

Как считать?

У аптечной сети можно выделить два основных источника дохода, которые необходимо учесть при оценке финансовых показателей потребительской группы:

Доход от основной деятельности: валовый доход (front-маржа).
Доход от взаимодействия с участниками товаропроводящей цепочки: маркетинговые выплаты (бэк-маржа). Причем эти выплаты можно в свою очередь разделить на две большие группы:
Внереализационные доходы — фиксированные выплаты, не зависящие от изменения показателей по продажам товаров;
Выплаты в виде процента (шкалы и т.п.) от изменения показателей по продаже товаров. О том, что в зависимости от соотношения этих источников дохода аптечные сети можно условно разделить на несколько типов, мы говорили в статье «Трудности перевода» («ФВ» No 42 от 22 декабря 2015 г.)

Рассчитаем стоимость увеличения доли препарата Y в ценовом сегменте потребительской группы. Если посмотреть на таблицу 1, не задумываясь, то получается, что в этой категории следует сосредоточить усилия на препарате Y и увеличивать его долю.

Действительно, препарат обладает большей долей в упаковках, большей долей в общей прибыли в категории, кроме того, у этого товара самая большая бэк-маржа. И вот такой неаналитический подход часто становится причиной неправильных расчетов. Частой ошибкой при работе с потребительской группой является смешивание понятий «Лидер категории» и «Приоритет в категории». Из-за этой ошибки все дальнейшие расчеты оказываются неверными.

Лидером является позиция, обеспечившая наибольший суммарный доход в категории в предыдущий период. Лидером в таблице 1 является препарат Y.

Приоритетной позицией является товар, обеспечивающий наибольшую суммарную прибыль с упаковки при условии, что количество проданных упаковок находится в одном порядке с лидером в своем ценовом сегменте.

Возможна ситуация, когда лидер и приоритет совпадают, однако «случайно» такое происходит редко, обычно это результат активной работы аптечной сети по увеличению доли продаж приоритета в категории. В нашем примере приоритетом является препарат X.

Переключение части продаж с лидера (и с других товаров в категории) на приоритет всегда увеличивает общую прибыльность категории. Однако, если на первом этапе происходит смешивание понятий «лидер» и «приоритет», категорийный менеджер может ошибочно решить увеличивать долю лидера, а не приоритета. При этом изменение относительных показателей группы может сбить с толку.

В таблице 2 была увеличена доля препарата Y на 500 упаковок за счет препарата X. Это повлекло за собой снижение общей прибыльности категории.

Обратите внимание, что доля препарата Y в рублях выросла на 17,6%, а в упаковках — всего на 16,1%. Казалось бы, налицо опережающий рост доли в рублях, значит, все сделано правильно. Конечно, доля в рублях растет в данном примере быстрее, ведь общая прибыльность категории упала! Таким образом, следует помнить, что опережающий рост доли товара в категории в рублях относительно роста доли в упаковках не всегда является свидетельством верности решения.

Для сравнения: в таблице 3 увеличили долю препарата X (приоритета) на те же 500 упаковок за счет препарата Y (лидер). Доля препарата X в рублях выросла на 16,4%, а в упаковках на 16,1% (сравниваем значения в табл. 1 и табл. 3).

Если оценивать изменения категории в процентах, то получается, что в этом случае результаты прироста ниже, чем в таблице 2 (16,4% против 17,6%). Однако мы видим, что в абсолютном выражении прибыльность категории выросла. Решать, какой товар в приоритете, нужно, опираясь на абсолютные значения, а не на проценты от разных рас- четных значений.

Выше мы упоминали, что выплаты от фармпроизводителей упрощенно можно разделить на две большие группы:

фиксированные выплаты, не зависящие от изменения показателей по продажам товара в категории;
выплаты в виде процента (шкалы и т.п.) от изменения показателей по продаже товара в категории.

Однако в таблицах 1—3 не учтены фиксированные выплаты от производителей. В таблице 4 добавлен этот критерий.

Таким образом, если оценивать группу в статике и по общей прибыльности, то получается, что препарат Y обеспечил наибольшую суммарную прибыльность — 167,5 тыс. про- тив 165 тыс. Но мы уже обсуждали выше, что оценка по суммарным значениям является упрощением, часто приводящим к ошибочным выводам. Тогда, возможно, следует фиксированные выплаты разделить на количество проданных упаковок и посмотреть, сколько прибыли товар приносит с каждой позиции. В этом случае получится, что препарат Y с одной упаковки приносит 112 руб. (70 руб. + 15 руб. + 27 руб. из фиксированных выплат), а препарат X — только 110. Получается, что товар Y стал приоритетом, и для увеличения прибыльности нужно увеличивать его долю. Нет, такой подход неправильный, ведь мы рассматриваем статичные данные, если же количество проданных упаковок препарата Y увеличится, то фиксированные выплаты останутся на том же уровне, и тогда доход с одной упаковки уменьшится.

Таким образом, при расчете прибыльности позиции в категории фиксированные выплаты нигде не учитываются! И это в общем-то очевидно вытекает из определения фиксированных выплат. Фиксированные выплаты остаются неизменными вне зависимости от результатов продаж, тогда зачем же мы их прибавляем к продажам? Вообще, из этой посылки следует еще один интересный вывод. Если товар не обеспечивает достаточную валовую прибыль, а производитель готов платить только фиксированную часть, то самым выгодным поведением будет получить максимальную фиксированную выплату и… не продавать товар.

Работа с наценкой

Во всех примерах мы исходили из того, что прибыль с упаковки (front-маржа) остается неизменной в течение всего периода. Хотя это значение может меняться в достаточно широком диапазоне вследствие как внешних (изменение оптовой цены и как следствие применение другого значения наценки), так и внутренних факторов (изменение наценки).

Таким образом, общую доходность позиции можно «добирать» front-маржой, увеличивая, например, наценку; конечно, если это позволяет рыночная ситуация. Однако это уже вопрос категорийного менеджмента.

Также отметим, что изменение валовой прибыли по продукту может происходить как за счет действий аптечной сети (самостоятельно увеличили наценку), так и за счет активных действий фармпроизводителя по увеличению доходности своего препарата. Эти действия могут касаться как всех участников рынка, так и отдельных игроков3.

Формула расчета

Стоимость доли = компенсация изменений общей прибыльности категории + тариф АС за услугу.

Например, стоимость увеличения доли препарата Y за счет препарат X (из ситуации таблицы 3 в ситуацию таблицы 1) = (307.500 — 282.500) + тариф АС.

Ограничения и перспективы

Можно ли рассмотренную в статье модель использовать для реальных потребительских групп, где значительно больше товаров и переменных? Какие существуют ограничения у данного подхода?

Если нужно просчитать изменение доли нескольких препаратов и неочевидно, за счет каких позиций и в какой пропорции будет обеспечен рост доли исследуемой позиции. Подходит ли данный метод?

Да, логика точно такая же, просто нужно дополнительно учесть доходность остальных позиций, а неопределенность изменения долей других товаров берется в крайних значениях (лучший и худший варианты).

Все расчеты по изменению доли велись в рамках одного ценового сегмента. Однако очевидно, что товары, находящиеся в разных ценовых сегментах, пусть в меньшей степени, но также конкурируют друг с другом. И изменение доли может происходить не только за счет своего ценового сегмента. Можно ли использовать такой подход в этом случае?

Да, логика будет такой же, однако формула будет сложнее, т.к. там добавляют поправочные коэффициенты.

В статье описана ситуация, когда есть вся финансовая информация о потребительской группе. Как поступать фармпроизводителю, если ему все цифры недоступны?

Использовать упрощенную модель и оценивать свое предложение относительно товара лидера в ценовом сегменте. Этого будет достаточно, чтобы попасть «в порядок».

Редко, когда фармкомпании заключают договор попозиционно. Как правило, в контракт включен портфель фармпроизводителя. И в этом случае очевидно, что в одной товарной категории препарат из портфеля может оказаться приоритетом, долю которого выгодно увеличивать, а в других категориях товары производителя могут быть отрицательными лидерами.

Как рассчитать справедливую стоимость контракта для всех позиций? Точно так же. Рассчитывают прибыльность в отдельной категории, а затем суммируют значения по всем категориям. Можно ли вручную? Да, конечно, можно, но рутинно и очень долго. Поэтому нужна математическая модель, которая автоматически просчитывает изменения в категории и может смоделировать не 1—3 варианта (как при ручной обработке), а десяток вариантов и выбрать оптимальный. Существует ли такая математическая модель? Да, и ее можно внедрить в любое программ- ное обеспечение. Однако общая стоимость контракта по портфелю фармацевтического производителя не исчерпывается расчетом изменения долей. Эти вопросы мы будем рассматривать в отдельной статье.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1 Разрушение категории такой заменой скажется на снижении прибыльности всей категории в долгосрочной перспективе.

2 В этой статье мы будем пользоваться упрощенным, «ручным» способом определения приоритетов. При реальной обработке группы учитываются еще несколько факторов, которые внесены в математическую формулу, и расчет выполняется автоматически.

3 Этот вопрос подробно рассмотрен в статье П. Лисовского «Актуальные проблемы взаимодействия фармпроизводителя с аптечным сегментом» // http://lisovskiyp.com/ publications/articles_2015/forfrma/

Все экономические технологии, рассматриваемые в статьях, посвящены построению и эффективному управлению товаропроводящей цепочкой на фармацевтическом рынке.

Эффективная товаропроводящая цепочка учитывает экономические интересы всех входящих в неё субъектов, при этом управление товарным потоком остаётся за фармпроизводителем. Это позволяет ему значительно увеличить прибыльность собственных коммерческих операций и упростить задачу поддержания наличия препаратов у всех субъектов фармрынка.

Таким образом, фармпроизводитель может (и должен) выступать не столько в роли контрагента, одного из поставщиков, сколько в роли старшего партнера, который прямо заинтересован и участвует в увеличении доходности всех субъектов товаропроводящей цепочки, сотрудничающих с ним. При этом оставляя управление товарным потоком за собой.

Такая система управления товародвижением учитывает основные экономические закономерности и поддерживается самим рынком.

]]> Увеличение прибыльности аптечного ассортимента: работа с потребительскими группами https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/miuud6z0x1-uvelichenie-pribilnosti-aptechnogo-assor https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/miuud6z0x1-uvelichenie-pribilnosti-aptechnogo-assor?amp=true Mon, 05 Jan 2026 23:33:00 +0300 Павел Лисовский

Увеличение прибыльности аптечного ассортимента: работа с потребительскими группами

Увеличение прибыльности ассортимента: работа с терапевтическими категориями

В.Н. БОЙКО,

канд. мед. наук, директор коммерческих операций по России и СНГ, MSD,

П.А. ЛИСОВСКИЙ,

канд. эконом. наук, управляющий партнер «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности аптечного бизнеса

Есть много различных методов анализа ассортимента, которые можно использовать при планировании ассортимента в аптеках. С их помощью производится определение ядра ассортимента и распределение всех позиций по нескольким категориям (в зави симости от задачи анализа). Целью такого разделения ассорти мента на категории является возможность дифференцированного подхода к управлению различными категориями, т. е. это позво ляет применять к каждой категории товаров общие правила (по частоте заказа, величине страховых запасов, величине наценки и т. п.). Таким образом, методы анализа являются инструментами, позволяющими разделить ассортимент на экономические группы.

Ролевой анализ ассортимента. Распределение товара по категориям
Статья 2013 года

Одним из таких методов является ролевой анализ. Обычно его используют для оценки устойчивости и конкурентов способности ассортимента, но также он может быть применен для оценки эффективности ассортиментной политики в динамике. Суть его сводится к разделению всех представленных в аптеке то варов на определенные группы.

Генераторы потока – это хорошо известные покупателям товары со стабильным спросом и активным маркетингом фармпроизводителя. Поскольку эти товары представлены во всех аптеках, потребитель, как правило, хорошо ориентируется в ценах. Соответственно, наценка на эти товары большинством компаний устанавливается на уровне рынка или даже чуть ни же среднерыночной. Основная задача генераторов потока – формировать по ток покупателей в аптеки. Товарооборот по генераторам потока – высокий и выше среднего.

Генераторы наличности – менее известные товары, часто являющиеся аналогами генераторов потока. Розничные цены генераторов наличности могут быть чуть ниже, чем у генератора потока; но абсолютное значение наценки значительно выше. Следовательно, целесообразно организовать основные процессы так, чтобы увеличивать продажи генератора наличности до уровня генератора потока и выше (об этом будет сказано ниже).

Генераторы прибыли – товары с высокой наценкой и высоким (и, как правило, стабильным) уровнем продаж. Важно, чтобы для их поддержки работало большинство генераторов в категории. Фокус работы сотрудников ап теки должен быть направлен на работу именно с этими позициями.

Распределение товаров аптеки по ролевым значениям

Результат совмещения двухфакторного ABC- и ролевого анализа

Генераторы покупок – весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары. На такие товары целесообразно устанавливать достаточно высокую наценку и располагать их в местах, способствующих импульсным покупкам. Эти позиции работают на повышение об щей прибыльности и увеличение количества покупок в чеке.

Генераторы имиджа – товары, позволяющие позиционировать аптеку в сознании потребителей. Как правило, это дорогостоящие товары престижных брендов с высокой наценкой. Основной их задачей является в первую очередь создание в аптеке атмосферы респекта бельности.

Защитники* – группа товаров, объединенная по одному-единственному признаку – чувствительность к цене. Основной задачей этих товаров является удержание покупателей, ориентированных на низкие цены. Наценка на эти товары устанавливается ниже среднерыночной, чтобы создать у клиента ощущение недорогой аптеки.

Тестовые товары – небольшая группа товаров, необходимая для об катки новых позиций, прежде чем вво дить их в постоянный ассортимент. Как правило, целесообразно выставлять вы сокие цены на тестовые товары, т. к. это позволяет в дальнейшем при необходи мости снизить цену.

*В некоторых источниках под товарами-защитниками понимают товары, продающиеся только в одной аптеке / аптечной сети в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. В этом случае товары-защитники позволяют удержать основной пул потребителей даже при агрессивной ассортиментной политике конкурентов, могут иметь принципиально разные характеристики по наценке и объему продаж.

Разумеется, это упрощённая модель, иллюстрирующая к какой категории двухфакторного ABC анализа относится та или иная ролевая группа. Т.е. понятие «категория АА” шире, чем понятие «генераторы прибыли» и т.д. Действительно, ведь далеко не все товары категории СС относятся к тестовым товаром, а только определённая небольшая часть (к большей части этой категории относятся просто непопулярные товары), также далеко не все товары категории АС являются имиджевыми, а часть товаров генераторов покупок может находится не только в категории BB, но и в категории АВ и т.д. Однако, эта модель позволяет наглядно представить, что происходит с прибылью аптеки при переходе товаров из одной ролевой категории в другую.

Прежде чем мы перейдём к рассмотрению этого вопроса, мы отметим существующие ограничения этой модели:

Следует понимать, что в разных аптеках один и тот же товар может находиться в различных ролевых категориях; о причинах этого мы будем писать ниже. Поэтому, мы будем рассматривать то, что происходит с ролевыми категориях в отдельно взятой розничной точке.
Мы не будем говорить в этой статье о препаратах списков ЖНВЛС (несмотря на то, что иногда их относят к товарам-защитникам, что на наш взгляд неверно), т.к. если на товар существует относительно фиксированная цена (и тем более если он ещё относится к товарам обязательного ассортимента), то влияние рыночных законов на него существенно меньше.

Также в этой статье мы не будем рассматривать особенности перехода Rx препаратов по ролевым категориям (хотя для этой группы товаров механизмы схожи), а сосредоточимся только на товарах ОТС

Как мы говорили выше, нахождение товара в той или иной ролевой категории в классическом ролевом анализе определяется двумя факторами: ценообразованием и спросом. Но у аптек есть одно важное экономическое отличие от других сегментов рынка – возможность (и подчас необходимость) значительно влиять на спрос потребителя.

Следовательно, для аптечного сегмента нахождение товара в ролевой категории определяется тремя факторами:

Влиянием рынка (спросом);
Ценообразованием в аптеке;
Наличием активной фармацевтической консультации.

Под влиянием рынка мы, прежде всего, имеем в виду известность (популярность) препарата, которая, в частности, определяется маркетинговой активностью фармпроизводителя, имеющему ресурсы для формирования спроса, длительностью нахождения товара на рынке и т.д., и конкурентным давлением (под которым в данном случае будем понимать известность покупателям средней цены на препарат)

В том случае если влияние рынка является основным фактором и/или аптека активно не использует весь потенциал ценообразования и активной фармацевтической консультации, то этот фактор будет определять попадание товарных позиций в различные категории, и, следовательно, прибыль аптеки.

Например, при выходе нового товара на аптечный рынок, он, скорее всего, попадёт в категорию тестовых товаров (группу СС, в соответствии с двухфакторным ABC-анализом), затем возможен переход товара в категорию генераторов покупки (BB или AB), в дальнейшем он может оказаться в категориях генератора потока, генератора прибыли или защитника.

Существенное влияние на ролевую категорию товара оказывает ценообразование в аптеке.

Абсолютная величина наценки определяет возможность смены товаром ролевой категории. Так товар с минимальной наценкой никогда не сможет стать генератором прибыли, а товар с высокой – защитником и т.д.

Важно понимать, что даже в одной аптеке один и тот же товар в одно и то же время может находится в разных ролевых категориях (!) и определяет это именно политика ценообразования.

Пример изменения товарами ролевой категории в зависимости от политики ценообразования в аптеке; влияние двух факторов: спроса и ценообразования при неизменной активности фармрекомендации

Товарная позиция X сначала поступила в аптеку от фармдистрибьютора по цене 100 руб. (партия 1), а при следующей поставке по цене 130 руб. (партия 2); в аптеке на обе эти партии поставили наценку 30%, таким образом, в аптеке присутствуют один и тот же товар по разной цене. Если предположить, что исходно товар относился к категории BB, то при абсолютном увеличении наценки и неизменном уровне продаж, он может перейти в категорию генератора наличности – AB.

Товарная позиция Y сначала поступила в аптеку от фармдистрибьютора по цене 150 руб. (партия 1), а при следующей поставке по цене 180 руб. (партия 2); в аптеке на первую партию поставили наценку 30%, а на вторую решили поставить только 10%, т.к. предположили, что увеличение цены на препарат сильно уменьшит его продажи. Если позиция партии 1 с наценкой 30% относилась, допустим, к категории генераторов прибыли (AA), то позиция партии 2 с наценкой 15% при неизменном количестве продаж перейдёт в категории генераторов потока BA.

Товар Z с наценкой 20% при стабильных средних продажах относится к категории BB, в случае если в аптеке предоставят скидку 5% (т.е. в нашем примере товар будет иметь наценку 11,6%), то при неизменном уровне продаж он будет относится к категории BC.

Выше мы рассмотрели влияние двух факторов: спроса и ценообразования при неизменном значении фактора рекомендации.

Рассмотрим, какое влияние на смену ролевой категории оказывают форы ценообразования и наличие в аптеке активной фармацевтической консультации при неизменном значении спроса покупателей.

Пример изменения товарами ролевой категории в зависимости от наличия фармацевтической консультации

Неизвестная покупателю товарная позиция X в случае если она имеет наценку 20% и её неактивно рекомендуют фармацевты относится к категории СС – тестовых товаров, товаров-новинок. Если на этот же товар поставить наценку 30% и первостольники поддержат товар фармацевтической рекомендацией средней активности (второго приоритета), то товар может перейти в категории BB. А если наценка на позицию X составит 50% и фармацевты обеспечат приоритетную рекомендацию, то возможен перевод этого товара в категорию AB – генератора наличности.

Если, например, товары Y и Z относятся к одной потребительской категории (допустим противопростудных средств), но Y является известным, а Z малоизвестным товаром, то изменяя абсолютную величину наценки и активность фармрекомендации, можно значительно влиять на прибыльность потребительской категории. Так товар Y можно стараться заменять на товар Z. Это пример классической замены генератора потока, генератором наличности.

Работа с терапевтическими группами

Терапевтическая группа – это аптечные товары, применяемые для лечения одной нозологии, как правил одной лекарственной формы, воспринимаемые покупателями как единое логическое целое. В одну терапевтическую группу могут входить товары с различными механизмами действия. Важной характеристикой отнесения товаров к одной терапевтической группе является то, что они влияют на продажи друг друга. Например терапевтическими группами являются: препараты против сухого кашля, средства от насморка, тонометры, витамины для взрослых и т.д.

NB! Терапевтическая группа – не равна фармацевтической группе, классификации АТХ и т.п.

При работе с терапевтической группой необходимо просчитывать её прибыльность, а для этого сотрудник (категорийный менеджер), отвечающий за эту группу должен быть ответственен не только за ассортимент группы, но и за ценообразование на товары её формирующие. Поэтому нельзя принимать решение о введении или выведении той или иной позиции из ассортимента на основании «мнений» или высоких (низких) продаж, необходимо просчитывать, как меняется прибыльность всей терапевтической группы при этом.

Ниже приведен пример работы с терапевтической категорией.

Предположим в аптеке есть терапевтическая группа, состоящая из трёх препаратов А, В и С, причём эти препараты относятся к разным ценовым сегментам.

Пример распределения товаров по ценовым сегментам в терапевтической группе

Ценовой сегмент	100 – 250 руб.	250 – 500 руб.	> 500 руб.
Препараты	А	В	С

Сотрудник принимает решение о введении в группу препарата X с закупочной ценой 100 рублей. Чтобы определить необходимость ввода позиции, ему нужно произвести следующие расчёты:

1.Предположить на основании статистических данных аптечной сети (!) примерные продажи вводимой товарной позиции X за планируемый период времени, причём при расчёте можно дополнительно учесть будет ли осуществляться в аптеках активная рекомендация «первостольниками» или нет (в нашем примере, мы для простоты не учитывали эту стадию).

Следует понимать, что продажи нового препарата не возникнут «из ниоткуда». Новый товар будет «отъедать» от продаж другого препарата этой же терапевтической категории того же ценового сегмента (а иногда и более высокого), товара - А. Этот феномен возникает потому, что количество покупателей пришедших в аптеку с определенной проблемой (нозологией) не увеличится (точнее это от аптеки прямо не зависит), а, следовательно, потребитель, ориентированный на определённый ценовой сегмент возьмет либо препарат давно находящийся в ассортименте (А), либо новый (X). Помните, в этом примере, мы решили, что первостольник не станет влиять на продажи, поэтому и самопроизвольный «переход» спроса в более высокий ценовой сегмент маловероятен.

Да, возможно, возникновение ситуации роста продаж обоих препаратов или независимого роста новой позиции, но это часто связано с активными маркетинговыми мероприятиями производителя (которых по условию нашего примера нет).

2.Сотруднику ответственному за ассортимент. Нужно рассчитать, сколько прибыли приносила терапевтическая группа раньше без новой позиции, и сколько она будет приносить в будущем, при введении нового препарата и на основании этого определить какую наценку ставить на новый препарат X.

Изменение прибыли терапевтической группы при введении новой позиции Х с наценкой 20%.

Очевидно, что в нашем примере аптека увеличит товарооборот, но потеряет в прибыли. Введение новой позиции (Х) в ассортимент с наценкой 20% нецелесообразно. Однако если новый товар ввести с наценкой в 50%, то ситуация изменится

Изменение прибыли терапевтической группы при введении новой позиции Х с наценкой 50%.

В этом случае аптека увеличивает товарооборот и прибыль, введение новой позиции (X) с наценкой 50% - целесообразно.

3.В случае если принято положительное решение и новый товар вводится в ассортимент, необходимо провести эксперимент, в ходе которого будут подтверждены или опровергнуты предположения категорийного менеджера.

Внедрение категорийного управления ассортиментом

Обратите предельное внимание на то, что при таком подходе к работе с товарными категориями требуется изменить всю систему управления аптечной сетью, т.е. пересмотреть все основные процессы, изменить структуру подчинения сотрудников (отделов), внедрить новые показатели эффективности каждого процесса.

Например, для отдела ответственного за работу с терапевтическими группами должна быть возможность проанализировать ассортимент в целом при разбивке его на терапевтические группы и возможность просмотреть каждую группу в отдельности (см. табл. 9 и табл. 10):

Основные экономические показатели терапевтических групп в аптечной сети / аптеке за два периода

Основные экономические показатели терапевтической группы за два периода

В таблице представлен пример увеличения прибыльности одной терапевтической категории в реальной аптечной сети при изменении наценки на некоторые товары и подключения активной рекомендации «первостольников».

После анализа текущей ситуации, было приняты следующие решения:

Увеличить наценку на Бренд 2.1 и 2.4 и обеспечить их приоритетную рекомендацию;
Существенно увеличить наценку на товар 1 и обеспечить его приоритеную либо вторую рекомендацию;
Обеспечить контроль постоянного наличия приоритетных товаров в ассортименте всех аптек и активности рекомендации фармацевтов.

Фармацевты после определения потребности клиента в препарате из данной товарной группы старались переключать клиента на Бренд 2.1, объясняя покупателю преимущества последнего. В случае отказа клиента от этого препарата, фармацевты предлагали Препарат 1. При этом стоимость «решение проблемы» данного заболевания для покупателя снижалась на 100 рублей, а прибыль с продажи упаковки для аптеки повышалась с 81 до 86 рублей.

В результате проведенных мероприятий, по результатам следующего месяца валовая прибыль терапевтической категории (по выбранным позициям) составила 129.781 руб. против 89.938 рублей. Рост прибыли категории составил 144% (см. таблицу 10)

Итак, если нахождение товара в той или иной ролевой категории в аптеке определяется тремя основными факторами: влиянием рынка (в данном случае мы подразумеваем заболеваемость, выраженную в посещении клиентами аптеки), осознанным ценообразованием в аптеке, наличием активной фармацевтической консультации, и если руководство аптеки активно не влияет на политику ценообразованияи фармконсультацию (консультацию фармацевтом клиента по применимости препаратов), то, следовательно, только влияние рынка определяет, сколько будет зарабатывать аптека (пассивная позиция). В случае если руководство аптеки активно использует инструмент ценообразования, то влияют два фактора, но только с помощью ценообразования сложно перевести товар из одной группы в другую, необходимо комплексно использовать ценообразование и фармацевтическую консультацию специалиста в аптеке (эффективность которой существенно возрастает при наличии правильной системы мотивации в аптеке). При таком подходе руководство аптеки существенно влияет на прибыльность ассортимента и аптеки в целом (активная позиция).

]]> Управленческие перспективы планирования ассортимента в аптечной сети https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/8al58fvjl1-upravlencheskie-perspektivi-planirovaniy https://lisovskiyp.com/assortiment/tpost/8al58fvjl1-upravlencheskie-perspektivi-planirovaniy?amp=true Thu, 08 Jan 2026 00:16:00 +0300 Павел Лисовский

Управленческие перспективы планирования ассортимента в аптечной сети

В условиях сложившейся жесткой конкуренции на фармацевтическом рынке аптечные сети стремятся улучшить свои бизнес-процессы. Однако такие ключевые бизнес-процессы, как планирование ассортимента, ценообразование, распределение фармтовара, далеки от совершенства. Возможно, это достаточно смелое заявление. Однако давайте обратимся к фактам.

Согласно неопубликованным данным автора, полученным в ходе опроса и анкетирования, большинство заведующих аптеками (59%) при формировании и поддержании ассортимента не используют никаких методов анализа ассортимента. Внедренное в программное обеспечение некоторых аптек буквенное обозначение позиций в соответствии с автоматическим АВС-анализом остается невостребованным; заведующие не смогли дать ответ, что означают эти буквы.

Определение количества необходимого для заказа товара чаще всего подсчитывается на основании продаж за предыдущие периоды методом усреднения. Такой способ, безусловно, позволяет контролировать позиции с постоянным спросом. Однако многие лекарственные средства являются сезонными и, следовательно, подвержены значительным колебаниям продаж. Использование метода усреднения для таких препаратов способствует при сезонном увеличении спроса дефектуре, а при снижении спроса — затовариванию. Поэтому планирование ассортимента для сезонных препаратов методом усреднения неприемлемо.

Если процесс заказа товара происходит на уровне аптеки, сотрудник, осуществляющий заказ, может тратить на него от двух (когда сотрудничают с одним фармдистрибьютором) до четырех часов в день (когда осуществляется работа с несколькими фармдистрибьюторами). Такие существенные временные затраты связаны прежде всего с отсутствием планирования и анализа ассортимента. У сотрудника нет критериев отнесения товара к той или иной группе, поэтому ему приходится регулярно принимать решения о необходимости той или иной позиции в аптечном ассортименте, основываясь на личном опыте (а говоря проще — «на глаз»). Также он вынужден проверять наличие как товара с переменным спросом, так и с постоянным спросом, что приводит к еще большим временным затратам. Все это, безусловно, влечет за собой ошибки и финансовые потери.

Так разумно ли в нынешней экономической ситуации планирование ассортимента «на глаз»? Обеспечивает ли такой подход аптекам необходимую экономическую эффективность? Очевидно, что нет. Таким образом, вопрос грамотно спланированного ассортимента остается наиболее актуальным и стратегически важным, а ведение сбалансированной закупки товара является одной из приоритетных задач при управлении аптечной сетью.

Существующие на сегодняшний день подходы к анализу и формированию ассортимента в крупных аптечных сетях можно свести к двум крайним моделям:

централизованной, когда ассортимент аптек, входящих в аптечную сеть, формируется в центральном офисе и на его основании делаются запасы на центральном складе АС;
децентрализованной; в данном случае ассортимент создается непосредственно в аптеках, товарные запасы на центральном складе аптечной сети составляются в результате наблюдения за динамикой продаж всех аптек.

Такие модели имеют свои положительные и отрицательные стороны. При централизованном формировании ассортимента и осуществлении заказа через склад аптечной сети риски возникновения дефектуры по ключевым позициям минимальны. В то же время такая система не обеспечивает гибкости ассортимента и ведет к потере потенциальных клиентов. Кроме того, существующая форма заказа и доставки товара при таком подходе требует больших затрат на организацию внутренней логистики.

Децентрализованное формирование ассортимента обеспечивает его гибкость и быструю реакцию на изменение предпочтений потребителя, однако остается высокая доля риска наличия дефектуры или затоваривания аптеки, а также возможность формирования неправильного ассортимента.

Так каким же минимальным требованиям должна отвечать система формирования и поддержания ассортимента аптечной сети?

Эффективная система формирования и поддержания ассортимента должна обеспечивать:

формирование гибкого и актуального ассортимента с минимальными финансовыми, трудовыми и временными затратами;
сокращение финансовых затрат и снижение рисков финансовых потерь, связанных с формированием «неправильного ассортимента» (дефектурой или затовариванием), негативным влиянием человеческого фактора, потерей потенциальных клиентов;
управляемость ассортиментной политики за счет «планируемости» ассортимента;
поддержание лояльности клиентов за счет наличия необходимых им товаров.

Для повышения финансовой эффективности процесса формирования и поддержания ассортимента, на наш взгляд, необходимо, чтобы часть ассортимента, приносящая аптечной сети основной доход и/или обеспечивающая приток посетителей, централизованно контролировалась. А для обеспечения гибкости и скорости реакции на изменение предпочтений потребителей формирование оставшейся части ассортимента делегировалось бы на уровень аптеки. Этим требованиям отвечает предлагаемый нами метод формирования ассортимента с использованием каскадного АВС XYZ-анализа.

МЕТОД КАСКАДНОГО ABC XYZ-AНАЛИЗА

Суть метода каскадного АВС XYZ-анализа заключается в определении ядра ассортимента каждой категории аптек, входящих в аптечную сеть. Это достигается последовательным проведением отделом запасов аптечной сети и непосредственно аптеками двухфакторного АВС и XYZ-анализов всего ассортимента аптечной сети по параметрам: объем продаж, получаемая прибыль, стабильность спроса за определенные временные периоды, а также распределением всех аптек, входящих в аптечные сети по категориям путем проведения АВС-анализа аптек по параметру процент от товарооборота всей сети.

¹ Данный метод подробно рассматривается в статье «Метод каскадного АВС XYZ-анализа ассортимента»

Автором предлагается следующий алгоритм проведения метода каскадного АВС XYZ-анализа:

отделом запасов аптечной сети проводится двухфакторный АВС и XYZ-анализ всего реестра товарных позиций аптечной сети по параметрам: объем продаж в натуральном выражении; получаемая прибыль; стабильность спроса за предыдущие временные периоды;
затем проводится АВС-анализ всех аптек, входящих в аптечную сеть по параметру процент от товарооборота всей сети; результатом данного процесса является определение категории аптек (А, В, С);
используя все полученные ранее данные, отделом запасов аптечной сети определяется ядро ассортимента для каждой категории аптек (ЯАА, ЯАВ, ЯАС);
в аптеке проводят двухфакторный АВС и XYZ-анализ ассортимента аптеки по таким же параметрам и за те же промежутки времени, что и при анализе, проведенном отделом запасов. Сопоставление результатов АВС XYZ-анализа ассортимента аптеки и всего ассортимента АС используется для внесения корректив в ядро ассортимента данной категории и определения ядра ассортимента данной аптеки (ЯА);
отдел запасов, опираясь на собранную из аптек информацию, проводит планирование потребности аптечной сети в товарах, входящих в ядро ассортимента, на определенный промежуток времени;
результаты изучения спроса, проводимые каждой аптекой, служат для окончательного формирования аптечного ассортимента.

1 ЭТАП — ПРОВЕДЕНИЕ ДВУХФАКТОРНОГО АВС- И XYZ-АНАЛИЗА ВСЕГО РЕЕСТРА ТОВАРНЫХ ПОЗИЦИЙ АПТЕЧНОЙ СЕТИ

АВС-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании по степени их важности. АВС-анализ опирается на правило Парето, утверждающим то, что только 20% элементов обеспечивают 80% результата. По отношению к формированию ассортимента правило Парето может прозвучать так: 20% товарных позиций приносит 80% прибыли, следовательно, надежный контроль 20% ассортимента позволяет на 80% контролировать всю систему (ассортимент).

Предлагается АВС-анализ всего реестра позиций провести по двум факторам²: объем продаж и получаемая прибыль. Ассортимент аптечной сети разделяют на 9 групп (табл. 1). Такая таблица служит для принятия первичных управленческих решений.

² Также можно использовать в данном случае двухфакторный АВС-анализ по методике П.В. Грека (Грек П., Дунаев В. Двухфакторный abc-анализ по методике П.В. Грека. // «Ремедиум», 5, 2007).

Как известно, ограничением АВС-анализа является невозможность оценивать сезонные колебания продаж препаратов. XYZ-анализ³ является инструментом, позволяющим разделить всю продукцию по степени стабильности спроса. Результатом XYZ-анализа является выделение трех групп товаров:

категории Х — группы товаров со стабильной величиной потребления и, следовательно, высокими возможностями прогнозирования спроса (коэффициент вариации находится в интервале от 0 до 10%);
категории Y — группы товаров с известными сезонными колебаниями и средними возможностями прогнозирования (коэффициент вариации находится в интервале от 10 до 25%);
категории Z — группа товаров с нестабильным спросом и, как следствие, низкой точностью прогнозирования спроса (коэффициент вариации выше 25%).

³ Подробней о данном методе анализа рассказывается в статье Ирины Максимовой «ХУД-анализ» www.wast.ru/XYZ.html?view=24.
⁴ Необходимые формулы и расчеты для разделения товара на группы и вычисления страхового запаса представлены в статье: Мадера А.Г. Расчет величины страхового запаса // Интегрированная логистика, 3, 2006, с. 2-5.

В результате совмещения результатов двухфакторного АВС и XYZ-анализов (табл. 1 и 2 соответственно) получается трехмерная матрица, которая состоит из параметров: объем продаж в натуральном выражении, получаемая прибыль, стабильность спроса. На основании этих данных разрабатываются правила по формированию ассортимента, определению частоты заказа каждой группы товара, производится расчет страхового запаса. Знание величины страхового запаса позволяет рассчитать необходимые запасы и частоту поставок.

В таблице 3 представлен результат совмещения АВС и XYZ-анализов для позиций со стабильным спросом (т.е. для товаров группы Х), а также отражены требования, предъявляемые к страховому запасу. Так как спрос к товарам группы Х стабилен, то существует возможность точного расчета необходимых запасов. Поэтому нет необходимости в постоянном контроле за уровнем запаса. Подобные таблицы составляются также для групп Y и Z. Требования к страховому запасу для различных групп представлены в таблице 4.

Необходимо проанализировать товары таких групп, как ССХ, ССY, CBZ, CCZ, возможно, там имеются товары, находящиеся в конце своего жизненного цикла. В этом случае надлежит рассмотреть вариант исключения их из ассортимента. Следует помнить про товары-новинки, которые при введении их в ассортимент будут находиться в группах: ССY, CCZ. Целесообразно сразу вводить их в отдельную группу и регулярно контролировать их динамику.

Результатом проведения АВС и XYZ-анализа является распределение товаров по группам в зависимости от объема их продаж, приносимой прибыли и стабильности спроса. Отдел запасов аптечной сети выделяет группы товаров, которые пользуются стабильным или относительно стабильным спросом в рамках заданного промежутка времени (сезона, квартала, месяца). Такими группами товаров являются: ААХ, АВХ, АAY, ABY, BAX, BAY, CAX, ACX, ACY, BBX, BВУ. Они составляют основу ассортимента аптечной сети.

2 ЭТАП — ПРОВЕДЕНИЕ АВС-АНАЛИЗА ВСЕХ АПТЕК, ВХОДЯЩИХ В АПТЕЧНУЮ СЕТЬ

Следующим этапом проведения каскадного АВС XYZ-анализа является определение категории каждой аптеки, входящей в сеть¹⁴⁵. Для этого предлагается использовать АВС-анализ по параметру процент от товарооборота всей аптечной сети¹⁴⁶. По формуле 1 для каждой аптеки вычисляется процент товарооборота в общем товарообороте аптечной сети ($x$): ¹⁴⁷

где TO_A — товарооборот аптеки; ТO_{AC} — товарооборот аптечной сети

Результат заносится в таблицу и сортируется по убыванию значения процента от общего товарооборота аптечной сети (ТОАС). Далее вертикальным суммированием процентов от товарооборота аптечной сети определяется сумма, равная 80% от ТОАС (группа А), затем сумма, равная 15% от ТОАС (группа В), оставшаяся сумма, равная 5% от ТОАС, будет являться группой С.

3 ЭТАП — ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЯДРА АССОРТИМЕНТА ДЛЯ КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ АПТЕК (ЯАА, ЯАВ, ЯАС)

Используя полученные на двух предыдущих этапах данные, выделяют группы товаров со стабильным или относительно стабильным спросом (ААХ, ABX, AAY, ABY, BAX, BAY, CAX, ACX, ACY, ВВХ, ВВУ) в рамках заданного промежутка времени для каждой категории аптек (А, В, С). Результатом является определение ядра ассортимента для каждой категории аптек ЯАА, ЯАВ, ЯАС. В таблице 5 представлена характеристика ассортимента для различных категорий аптек. Пересмотр ядра ассортимента целесообразно проводить ежемесячно, это позволяет минимизировать погрешность метода, а также учесть появление новых товаров и колебания спроса, связанного с изменением рекламной активности фармпроизводителей.

4 ЭТАП — ПРОВЕДЕНИЕ ABC XYZ-AНАЛИЗА В АПТЕКЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЯДРА АССОРТИМЕНТА АПТЕКИ (ЯА)

Такой же алгоритм (как и описанный выше) используется для проведения двухфакторного АВС XYZ-анализа ассортимента каждой аптекой, входящей в аптечную сеть. Это позволяет определить широту активного ассортимента отдельной аптеки и количество товаров в группах: ААХ, АBX, AAY, ABY, BAX, BAY, CAX, ACX, ACY, ВВХ, ВВУ. Наличие в аптечном ассортименте позиций, входящих в эти группы, но отсутствующих в ядре ассортимента для данной категории аптек, является условием для внесения в него корректив. Таким образом, сопоставление результатов анализа ассортимента аптеки и аптечной сети используется для определения ядра ассортимента данной аптеки. Процедуру пересмотра активного ассортимента в аптеке, так же как и на уровне аптечной сети, следует проводить ежемесячно.

5 ЭТАП — ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ АПТЕЧНОЙ СЕТИ В ТОВАРАХ ЯДРА АССОРТИМЕНТА И ФОРМИРОВАНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО АПТЕЧНОГО АССОРТИМЕНТА

Отдел запасов, опираясь на собранную из аптек информацию, проводит планирование потребностей аптечной сети в товарах ядра на определенный промежуток времени. Также в функции отдела запасов входит контроль наличия данных позиций в аптеках. Информация о товарных остатках позиций, входящих в ядро ассортимента каждой аптеки, фиксируется в реальном времени и отправляется в отдел запасов по корпоративной информационной системе. Полученные данные позволяют отделу запасов формировать сбалансированный запас товаров в аптеках, исключая появление дефектуры, и в то же время без затоваривания аптек.

РИСУНОК 1 Алгоритм процесса формирования ассортимента аптечной сети Процесс формирования ассортимента в аптечной сети методом каскадного ABC * XYZ-анализа

Процесс планирования и формирования ассортимента методом каскадного АВС XYZ-анализа представляет собой четкую последовательность действий, повторяющихся во времени. Алгоритм процесса представлен на рисунке 1.

Выводы

Суть метода каскадного АВС XYZ-анализа заключается в централизованном планировании части ассортимента, которая обеспечивает аптечной сети максимальную прибыль и/или приток посетителей для каждой категории аптек. В то время как планирование части ассортимента, не входящей в ядро, делегируется заведующим аптеками. Это позволяет каждой аптеке гибко планировать свой ассортимент, исходя из конкурентной ситуации на локальном уровне.

Таким образом, внедрение системы управления ассортиментом аптечной сети на основе метода каскадного использования АВС XYZ-анализа позволит:

выявить стабильно продающиеся в аптечной сети позиции и, используя эти данные, планировать товарные запасы;
гибко и быстро реагировать на изменения предпочтений потребителей;
сформировать ассортимент с минимальными финансовыми, трудовыми и временными затратами;
снизить риски финансовых потерь, связанных с: а) дефектурой; б) затовариванием; в) потерей потенциальных клиентов; г) негативным влиянием человеческого фактора;
снизить вероятность ошибок при формировании и поддержании ассортимента благодаря стандартизации процесса;
обеспечить наличие необходимого населению ассортимента лекарственных средств в аптеке и тем самым способствовать формированию положительного образа аптечной сети у потребителей.

Управленческими перспективами внедрения планирования ассортимента на основе метода каскадного ABC XYZ-анализа могут быть:

пересмотр системы ценообразования в зависимости от принадлежности фармтовара к ассортиментной группе;
формирование новых способов распределения товара по аптекам аптечной сети;
новые возможности стандартизации процессов, организации труда в аптеках и обучения фармперсонала.

]]>

Эффективная организация процесса ценообразования

Видео-тренинг 2-ая часть: Эффективная организация процесса ценообразования

Маркетинговые контракты с#nbsp;аптечными сетями

Вклад валовой прибыли и бэк-маржи в общую доходность аптечной сети

Различие аптечных сетей и их классификация

Классификации аптечных сетей для фармпроизводителя

Репутация аптечной сети и собственников (руководителей) бизнеса.

Платёжная дисциплина

История отношений

Объем продаж, товарооборот и другие финансовые показатели

Индекс управляемости и прозрачности аптечной сети

Гибкий контракт

Основные ошибки при подготовке контракта

Простая Классификация способов оплаты объемных соглашений

Конструктор маркетинговых опций и классификация аптечных сетей

Фактор бэк-маржи: Завтра всё изменится

Дополнительные материалы

Категорийный менеджмент в аптечной сети. Часть 2

Управление товарными категориями в аптечном бизнесе

Степень дифференциации

Управление товарной категорией

Автоматизированный алгоритм категорийного менеджмента

Экономические профили товаров внутри товарной категории

Правило 15 секунд

Порядок запуска категорийного менеджмента

Экспресс-диагностика процесса формирования ассортимента

Часть 1. Формирование ассортиментной матрицы

1. Наличие/отсутствие унифицированного справочника товаров

2. Наличие/отсутствие ассортиментной матрицы

3. Разделение товарного справочника на группы

4. Наличие в сети аптечного категорийного менеджмента

5. Наличие кластерного анализа

6. Количество иерархических уровней сотрудников, влияющих на ассортиментную матрицу

7. Влияние маркетинговых договоров на ассортиментную матрицу

Продолжение статьи

Экспресс-диагностика процесса заказа товара

Экспресс анализ организации процесса заказа товара

Часть 2. Организация процесса заказа товара

1. Наличие/отсутствие процедуры централизации заказа

2. Наличие склада аптечной сети

3. Наличие автозаказа

4. Количество уровней принятия решения о заказе

5. Возможность контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы

6. Выводы по процессу формирования ассортимента и заказа товара

Продолжение следует!

Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?

Статья “Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?”

Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?

Сфера применения ABC-анализа ассортимента в аптечном бизнесе

Ограничения метода ABC-анализа

Расчёт стоимости увеличения доли товара в категории

Расчет стоимости увеличения доли товара в категории

Концепция расчёта отталкивается от конкретной товарной группы

Порядок действий при расчете изменения доли в категории:

Как считать?

Работа с наценкой

Формула расчета

Ограничения и перспективы

Увеличение прибыльности аптечного ассортимента: работа с потребительскими группами

Увеличение прибыльности ассортимента: работа с терапевтическими категориями

Ролевой анализ ассортимента. Распределение товара по категориямСтатья 2013 года

Распределение товаров аптеки по ролевым значениям

Результат совмещения двухфакторного ABC- и ролевого анализа

Пример изменения товарами ролевой категории в зависимости от наличия фармацевтической консультации

Работа с терапевтическими группами

Пример распределения товаров по ценовым сегментам в терапевтической группе

Изменение прибыли терапевтической группы при введении новой позиции Х с наценкой 20%.

Изменение прибыли терапевтической группы при введении новой позиции Х с наценкой 50%.

Внедрение категорийного управления ассортиментом

Основные экономические показатели терапевтических групп в аптечной сети / аптеке за два периода

Основные экономические показатели терапевтической группы за два периода

Управленческие перспективы планирования ассортимента в аптечной сети

Управленческие перспективы планирования ассортимента в аптечной сети

МЕТОД КАСКАДНОГО ABC XYZ-AНАЛИЗА

1 ЭТАП — ПРОВЕДЕНИЕ ДВУХФАКТОРНОГО АВС- И XYZ-АНАЛИЗА ВСЕГО РЕЕСТРА ТОВАРНЫХ ПОЗИЦИЙ АПТЕЧНОЙ СЕТИ

2 ЭТАП — ПРОВЕДЕНИЕ АВС-АНАЛИЗА ВСЕХ АПТЕК, ВХОДЯЩИХ В АПТЕЧНУЮ СЕТЬ

3 ЭТАП — ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЯДРА АССОРТИМЕНТА ДЛЯ КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ АПТЕК (ЯАА, ЯАВ, ЯАС)

4 ЭТАП — ПРОВЕДЕНИЕ ABC XYZ-AНАЛИЗА В АПТЕКЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЯДРА АССОРТИМЕНТА АПТЕКИ (ЯА)

5 ЭТАП — ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ АПТЕЧНОЙ СЕТИ В ТОВАРАХ ЯДРА АССОРТИМЕНТА И ФОРМИРОВАНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО АПТЕЧНОГО АССОРТИМЕНТА

Выводы

Ролевой анализ ассортимента. Распределение товара по категориям
Статья 2013 года