Вернуться: Статьи об управлении товарными категориями, оптимизации ассортимента и категорийном менеджменте

Статья: “Категорийный менеджмент в аптечной сети”. Часть II


Увеличение прибыльности || Диагностика  ||  Тренинги  ||  Статьи и книги  ||  Стоимость услуг


Как повысить валовую прибыль, количество покупок, средний чек, бэк-маржу и эффективно управлять ассортиментом

Управление товарными категориями в аптечном бизнесе


В предыдущей статье мы рассмотрели подготовительные действия по запуску в аптечной сети категорийного менеджмента. Мы обсудили основные ошибки, препятствующие запуску категорийного менеджмента:

  • ошибки сквозного анализа; ошибки суммового учёта;
  • неверное разделение ассортимента на товарные категории;
  • неправильное определение ценовых сегментов внутри товарной категории.

Прочесть первую часть статьи

Степень дифференциации


Теперь необходимо определить границы применения категорийного менеджмента. Существуют товарные категории, которые легко обрабатывать с помощью инструментов категорийного менеджмента и в которые легко внедрять результаты этой обработки, а есть категории, в которых применение категорийного менеджмента практически бессмысленно. Таким образом, мы понимаем, что товарные категории не равнозначны и, следовательно, обрабатывать их одинаковыми алгоритмами неверно.

Товарные категории отличаются по степени дифференциации товаров, в них входящих. Для того, чтобы дать определение понятию дифференциации, нужно сначала рассмотреть два термина: переключение и замена.

Переключение – это возможность смены товара покупателем внутри товарной категории под воздействием любых (!) внешних факторов.

Замена – это выбор покупателем конкретного товара при активной работе розничной сети по управлению продажами за счёт формирования матрицы ассортимента, политики ценообразования и активной рекомендации. Замена является частным случаем переключения.

NB! в одну товарную категорию попадают товары, между которыми возможно переключение, но не всегда возможна замена. Переключение и замена носят вероятностный характер. Не следует пытаться включить в одну категорию только полностью взаимозаменяемые позиции (т.е. когда вероятность переключения стремится к 100%), это всего лишь частный случай низкодифференцированных товаров и категорий.

Категорийный менеджмент и ценообразование – это управление вероятностью. Вероятность наступления благоприятных исходов должна превышать вероятность менее благоприятных. Избавьтесь от мифа 100%, нам нужны не они, а большая вероятность.

Вероятность переключения с товара на другой товар внутри категории определяют с помощью таких показателей, как степень дифференциации товара и степень дифференциации товарной категории.

Степень дифференциации товара (Дт) – это обратная вероятность переключения с конкретного товара на другие позиции из своего ценового сегмента одной товарной категории. Чем выше дифференциация товара, тем ниже вероятность переключения на любой другой товар. В пределе, степень дифференциации товара может быть равна единице, в этом случае переключение невозможно.

Таким образом, для разных товарных категорий степень дифференциации между препаратами будет отличаться. И по тому, какой степенью дифференциации обладают товары, входящие в товарную категорию, определяют степень дифференциации всей товарной категории.

Степень дифференциации товарной категории (Дтк) – это среднее значение обратной вероятности переключения внутри категории между всеми товарами. Точность и эффективность инструментов категорийного менеджмента тем выше, чем ниже степень дифференциации товарной категории (табл. 1).

 

Если не учитывать степени дифференциации товарных категорий и обрабатывать их по одинаковым правилам (с одинаковыми значениями переменных), то будут получены неверные результаты.  Собственно, с чем сейчас и сталкиваются многие аптечные сети, это достаточно распространённая ошибка.

Степень дифференциации определяют на стадии подготовки справочника товарных категорий, эта процедура может быть выполнена полностью автоматически в рамках алгоритма обработки товарных категорий.  Таким образом:

  1. Категорийный менеджмент имеет свои границы применения в аптечном бизнесе. Он не работает и не должен работать по всей широте ассортимента и на всех товарных категориях (кластерах МНН).
  2. Наибольшую точность и эффективность категорийный менеджмент показывает на низкодифференцированных товарных категориях (кластерах МНН).
  3. Низкодифференцированные группы обеспечивают наибольший доход (дополнительный прирост) аптечной сети за счёт управления продажами. Дополнительный прирост валовой прибыли аптечной сети от обработки средне- и низкодифференцированных групп может достигать 20%.

Управление товарной категорией


После разделения ассортиментного справочника на товарные категории и, там, где необходимо, кластеры МНН, а затем определения ценовых сегментов, можно приступать к управлению товарной категорией[1]. Это подразумевает:

  • определение оптимальной ширины товарной категории (кластера МНН);
  • поиск приоритетных товаров;
  • вывод из ассортимента неприбыльных позиций с низкими продажами;
  • замедление продаж неприбыльных товаров с высокими продажами;
  • определение экономического профиля препаратов внутри товарной категории (необходимо для дифференцированного ценообразования, дисконтных программ, оптимизации бэк-маржи и системы оплаты труда).

Основной целью управления товарной категорией является увеличение валовой прибыли, количества покупок, среднего чека и бэк-маржи. Общая логика обработки категории проста, необходимо увеличить продажи более прибыльных товаров и снизить продажи либо вывести из ассортимента менее прибыльные позиции. Доходность товара определяют по трём основным показателям: количество проданных штук; прибыль с упаковки (размер наценки в рублях); бэк-маржа (прибыль с упаковки от выплат фармпроизводителя).

NB! Попытка суммового учёта этих показателей (т.е. использование в расчётах таких показателей, как валовая прибыль и суммарная бэк-маржа, а также показателя «приведенная маржа») приведет к неверным выводам. Об этом подробно рассказано в предыдущих статьях.[2], [3]

Автоматизированный алгоритм категорийного менеджмента


В товарной категории либо МНН-кластере существует несколько ценовых сегментов. Для каждой товарной группы эти сегменты свои, их определяют в ходе проведения анализа. Наибольшая конкуренция наблюдается среди препаратов в рамках одного ценового сегмента (хотя и другие тоже влияют).

Для каждого ценового сегмента определяют сложившиеся финансовые показатели, относительно которых рассчитывают экономический профиль товаров, входящих в категорию.

Экономические профили товаров внутри товарной категории

I. Обычные товары – средние показатели по продажам в штуках и средняя прибыльность с упаковки (попадают в диапазон допуска относительно средних показателей ценового сегмента).

Выводы для аптечной сети:

  • Нет интереса как снижать, так и увеличивать продажи товаров этого экономического профиля.
  • При необходимости допустимо (но нежелательно) выведение таких препаратов из ассортимента.
  • Допустимо сокращение полных аналогов (вкусовой линейки, например).
  • Нет необходимости пересматривать ценообразование на эти товары.
  • Нет задачи увеличить выплаты от фармпроизводителей по этим препаратам.
  • Допустимы контракты с фармпроизводителями на минимальный прирост и/или фиксированные выплаты.

Выводы для фармпроизводителя:

  • Увеличить доходность препарата: увеличить выплаты в сеть (повысить бэк­-маржу); реализовать комплекс мероприятий по увеличению доходности товара внутри товаропроводящей цепочки (увеличить фронт-маржу).
  • Увеличить продажи в штуках на рынке, генерировать поток покупателей на данный товар.
  • Реализовать оба вышеперечисленных пункта.

II. Кандидаты в приоритеты – товары, оборачивающиеся выше среднего и приносящие прибыль выше среднего[1] в своём ценовом сегменте.

Аптечной сети интересно:

  • Увеличить долю такого препарата в категории за счёт других, менее прибыльных товаров, входящих в другие экономические профили – обычные, кандидаты в замедление, отрицательный лидер, на вывод.
  • Пересмотреть ценообразование на эти товары.
  • Реализовать комплекс мероприятий для защиты доходности препарата и недопущения снижения доходность позиции, и перехода её в другие экономические профили – кандидаты в замедление, отрицательный лидер, индикаторные товары (маркер).
  • Допустимы контракты с фармпроизводителями с умеренным приростом и сниженной долей фиксированных выплат.
  • Желательно увеличить выплаты от фармпроизводителей.

Выводы для фармпроизводителя:

  • Увеличение доходности препарата за счёт фронт- либо бэк-маржи, для перевода препарата в приоритеты в данном ценовом сегменте.
  • Реализация комплекса мероприятий для защиты доходности препарата и недопущения ситуации, когда участники товаропроводящей цепочки снижают доходность позиции, тем самым постепенно переводя её в другие экономические профили – кандидаты в замедление, отрицательный лидер, индикаторные товары (маркер).
  • Донесение информации до аптечной сети о том, что данный товар является кандидатом в приоритеты, и аптечной сети выгодно увеличивать его долю.

Формирование из товаров «кандидаты в приоритеты» пакетов, в которые входят товары менее прибыльных групп: обычные, кандидаты в замедление, отрицательный лидер, на вывод.

[1] под «выше среднего» подразумевается выше среднего диапазона допуска., т.к. если брать просто значение выше среднего, то под это определение попадают многие препараты из экономического профиля «обычный».

III. Приоритеты – товары с самой высокой доходностью с упаковки в сегменте и продажами в упаковках выше среднего на x%.[1]Самые выгодные препараты для аптечной сети.

Аптечной сети интересно:

  • Запустить по этим препаратам приоритетную рекомендацию.
  • Максимально увеличивать долю таких товаров в категории за счёт товаров всех других экономических профилей.
  • Пересмотреть ценообразование на эти товары.
  • Реализовать комплекс мероприятий для защиты доходности товара.
  • Допустимы контракты с фармпроизводителями только на прирост, все фиксированные выплаты необходимо перевести в переменную часть, нужен открытый бонус.
  • Желательно увеличить выплаты от фармпроизводителей.

Выводы для фармпроизводителя:

  • Защита доходности препарата.
  • Донесение информации до аптечной сети о том, что данный товар является приоритетом, и аптечной сети выгодно увеличивать его долю.
  • Использование препаратов с профилем приоритет для увеличения переговорной силы производителя.
  • Формирование из товаров пакетов, в которые входят товары менее прибыльных групп – обычные, кандидаты в замедление, отрицательный лидер, на вывод.
  • В одном пакете может быть только один приоритет.

[1] где x- расчётное значение.

IV. Кандидаты в замедление – товары, у которых продажи в упаковках в x раз превышают средние продажи в ценовом сегменте, однако прибыль с упаковки в y раз ниже среднего.

Аптечной сети выгодно:

  • Снижать продажи товаров этого профиля. Возможно рассмотрение вариантов по активной замене препарата вплоть до вывода из ассортимента (для низкодифференцированных препаратов).
  • Повышать их доходность за счёт ценообразования (при возможности).
  • Необходимо увеличивать выплаты от фармпроизводителей.
  • Допустимы контракты с фармпроизводителями на сохранение доли в категории, либо минимальными планами (прирост недопустим). Максимально увеличивать долю фиксированных выплат.

Выводы для фармпроизводителя:

  • Увеличение доходности препарата.
  • Если препарат является высокодифференцированным и/или отсутствуют прямые конкуренты, то можно оставить всё без изменений.
  • Формирование пакетов с товарами более прибыльного профиля – кандидаты в приоритеты, приоритеты.

V. Отрицательный лидер – товар с самыми высокими продажами в упаковках в ценовом сегменте и прибылью с упаковки ниже среднего. Аптечной сети необходимо либо резко увеличивать доходность каждой упаковки (что, как правило, для таких товаров невозможно), либо снижать продажи, заменять.

Выводы для фармпроизводителя:

  • Увеличение доходности препарата;
  • Если препарат является высокодифференцированным и/или отсутствуют прямые конкуренты, то можно оставить всё без изменений;
  • Формирование пакетов с товарами более прибыльного профиля: кандидаты в приоритеты, приоритеты.
  • Вывод на рынок аналога (новая форма, дозировка, потребительские характеристики) в другом ценовом сегменте с более высокой доходностью.

VI. На вывод – товары с продажами в x раз ниже средних в сегменте и прибыльностью с упаковки ниже среднего. Если это не новинка (история продаж в аптечной сети менее 6 месяцев), то аптечной сети следует выводить товар из ассортимента. Удержание товара в ассортименте допустимо только при высоких фиксированных выплатах от фармпроизводителя.

Выводы для фармпроизводителя:

  • Привязать к пакету с товарами более прибыльного профиля – кандидаты в приоритеты, приоритеты.
  • Фиксированные платежи за наличие товара без плана продаж.

Проводить мероприятия по увеличению бэк-маржи не нужно.

Правило 15 секунд


После обработки товарных категорий товары с одинаковым экономическим профилем объединяют в экономические группы, которые в дальнейшем используют для:

  • определения ассортиментной матрицы аптечной сети;
  • настройки автозаказа;
  • тонкой дифференциации системы ценообразования (для разных экономических групп необходимо установить разные значения матрицы ценообразования, алгоритмов дооценки и переоценки т.д.);
  • настройки дисконтной программы;
  • оптимизации системы оплаты труда и т.д.

Таким образом, процедуры категорийного менеджмента тесно связаны со всеми последующими процессами и существенно влияют на доходность аптечной сети. Именно поэтому выполнять такую важную процедуру «вручную», опираясь на опыт сотрудника, недопустимо. Также очевидно, что чем быстрее и чаще происходит обработка категории, тем точнее связь с остальными процессами.

Поэтому обработка категории должна занимать не больше 15 секунд. А в течение минуты должны быть просчитаны несколько вариантов развития категории. Т.е. у категорийного менеджера должен быть ответ на вопрос – что будет, если изменить ценообразование, сделать фокус на другие товары, изменить уровень бэк-маржи на ту или иную позицию и т.д.

Для этого существует алгоритм обработки товарной категории, который выполняет следующую последовательность действий:

  1. Разделяет товарную категорию (МНН-кластер) на ценовые сегменты.
  2. Выделяет в ценовых сегментах товары с различным экономическим профилем.
  3. Показывает, какие препараты для сети выгодны, какие нужно выводить, а продажи каких нужно сокращать.
  4. Рассчитывает объем необходимых инвестиций в препарат для того, чтобы он стал приоритетным в своей категории.
  5. Определяет экономический профиль препарата внутри товарной категории.

И этот алгоритм можно и нужно прописать в каждом аптечном программном продукте.

Порядок запуска категорийного менеджмента


  1. Создание унифицированного справочника товаров.
  2. Разделение ассортимента на товарные категории:
    • разделение на кластеры МНН, там, где это необходимо;
    • определение товарных категорий, подлежащих обработки инструментами категорийного менеджмента (определение границ применения).
  3. Расчёт ценовых сегментов для каждой товарной категории и кластера МНН.
  4. Определение оптимальной широты каждой товарной группы, вывод из ассортимента неприбыльных низкодифференцированных товаров с недостаточными продажами.
  5. Определение экономического профиля товаров внутри товарной категории (необходимо для дифференцированного ценообразования, дисконтных программ, оптимизации бэк-маржи и системы оплаты труда).

[1] Эти вопросы рассмотрены в статье П. Лисовского «Вопросы категорийного менеджмента»// Фармацевтический Вестник №38, ноябрь 2017.

[2] Статья доступна по ссылке:  http://lisovskiyp.com/publications/forfrma/pricetg/

[3] П. Лисовский «Зарабатывать на покупателе»// Фармацевтический Вестник №37, ноябрь 2017

 

Управление товарными категориями в ваптечной сети

Дополнительные материалы


Проанализируем текущее состояние вашей аптечной сети, определим потенциал увеличения доходности, найдём причины, мешающие вашим аптекам достигать больших результатов.

Создание грамотной политики ценообразования, обеспечивающей вашей аптечной сети максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности.

Итогом реализации экономических технологий, разработанных нашей Компанией является увеличение валовой прибыли аптечной сети на 15 – 30%

Скачать (PDF, 799KB)


Увеличение прибыльности || Диагностика  ||  Тренинги  ||  Статьи и книги  ||  Стоимость услуг