Статья “Актуальные проблемы взаимодействия сотрудников фармкомпаний с аптечными сетями. Часть II.


Концепция  ||  Услуги для фармпроизводителей   ||  Тренинги  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг


Все экономические технологии, рассматриваемые в статьях, посвящены построению и эффективному управлению товаропроводящей цепочкой на фармацевтическом рынке.

Эффективная товаропроводящая цепочка учитывает экономические интересы всех входящих в неё субъектов, при этом управление товарным потоком остаётся за фармпроизводителем. Это позволяет ему значительно увеличить прибыльность собственных коммерческих операций и упростить задачу поддержания наличия препаратов у всех субъектов фармрынка.

Таким образом, фармпроизводитель может (и должен) выступать не столько в роли контрагента, одного из поставщиков, сколько в роли старшего партнера, который прямо заинтересован и участвует в увеличении доходности всех субъектов товаропроводящей цепочки, сотрудничающих с ним. При этом оставляя управление товарным потоком за собой.

Такая система управления товародвижением учитывает основные экономические закономерности и поддерживается самим рынком.

Подробнее о Концепции сотрудничества с фамрмпроизводителями


Большинство фармкомпаний-производителей сталкиваются со сложностями в управлении товаропроводящей цепочкой. Аптечные сети и фармкомпании зачастую говорят на разных языках. Сотрудники фирм-производителей не всегда понимают основные бизнес-процессы аптек. Система мотивации пер- сонала на фирмах, основанная на выполнении плана продаж в упаковках, также не всегда способствует эффективности бизнеса.

Сохранить статью в формате pdf

Актуальные проблемы взаимодействия сотрудников фармкомпаний с аптечными сетями


 Часть II. Трудности управления товаропроводящей цепочкой

Следствия Неразвитой модели сбора и анализа информации о товаропроводящей цепочке

Одним из следствий отсутствия системного подхода при управлении фармпроизводителем товародвижением, является неразвитая модель сбора и анализа информации о товаропроводящей цепочке.

Это, в частности, может проявляться в:

  • отсутствии системности при сборе данных;

Например, могут компилироваться цифры за различные периоды, в разных форматах, рассчитанные разными математическими способами;

  • использовании малого количества каналов (источников) данных;

Это затрудняет проверку собранных исходных данных и обуславливает их недостаточную точность;

  • непонимании того, какие цифры нужны для управления цепочкой поставок.

Так, простейшая модель сбора данных о товародвижении подразумевает сбор информации о продажах на различных уровнях дистрибуции. Такая модель может представлять собой подробную детализацию поклиентских продаж за любой произвольный период. Либо, и так происходит чаще, такая модель отражает обобщенные продажи сегмента в конкретном регионе. Например, за выбранный период (чаще всего квартал) было отгружено Дистрибутору 1 – X упаковок; Дистрибутор 1 за этот же период продал различным аптечным сетям (поклиентская детализация недостаточна, либо вообще отсутствует) – Y упаковок. Параллельно с «полей» собирают данные об аптечных продажах в крупнейших аптечных сетях. Компиляция таких данных для управления товаропроводящей цепочкой затруднительна.

Стоит отметить, что на рынке присутствуют эффективные системы сбора информации о товаропроводящих цепочках, учитывающих множество параметров. В частности, не только подробные поклиентские отчёты о продажах на каждом уровне дистрибуции, но и цены по которым товар продавался каждому участнику товаропроводящей цепи.

Однако, пока такие системы сбора данных являются скорее исключением на российском фармрынке. Причем, отмечу, что, на наш взгляд, это происходит не потому, что у производителей недостаточно ресурсов для построения таких систем (хотя они, действительно, сильно трудозатратны), а потому, что у сотрудников нет понимания необходимости такой системы.

Кроме того, как мы отмечали в своих статьях ранее, многие сотрудники не умеют использовать полученные данные2.

Например, продакт-менеджер крупнейшей западной фармкомпании (одной из первой пришедшей на российский фармрынок) имеет в своём распоряжении скомпилированные данные из различных источников, в том числе из отчётов аналитических компаний о товаропроводящей цепочкой. Кажется он обладает всей информацией о том как продаётся его продукт во всех регионах страны. Однако, при внимательном рассмотрении этой аналитической информацией, выясняется, что она представляет собой просто усреднённые данные об отгрузках препарата крупнейшим поставщикам и аптечным сетям регионов. Т.е. этот отчёт не несёт в себе:

  • информации о наличии/отсутствии препарата в каждый момент времени у различных субъектов рынка;
  • информацию о цене препарата и его основных конкурентов у всех субъектов товаропроводящей цепочки в каждый момент времени.

Управление товаропроводящей цепочкой без этих данных видится крайне затруднительным.

                  В то же время, наличие развитой системы сбора данных о товаропроводящей цепочке позволяет фармпроизводителю:

  • точнее прогнозировать продажи (и рентабельность продаж) на каждом уровне дистрибуции;
  • снизить вероятность возникновения «рукотворных» рыночных перекосов;
  • увеличивают его рыночную власть.

Сложность либо невозможность управления ценой и наличием товара у различных субъектов на всех уровнях фармацевтического рынка

Еще одним следствием отсутствия системного подхода при управлении товаропроводящей цепочкой является сложность управления ценой и наличием товара у различных субъектов.

Необходимость управления наличием/отсутствием товара у различных субъектов на всех уровнях товаропроводящей цепочки очевидна. Упрощённо цель-максимум можно озвучить так: – «обеспечить наличие препарата во всех аптеках».

Коммерческая привлекательность препарата для субъектов товаропроводящей цепочки складывается из нескольких составляющих:

  • популярность препарата на рынке (количество упаковок, которые нужны рынку);
  • прибыльность отдельной позиции (сумма рублей с одной упаковки);
  • наличие дополнительного маркетингового бюджетов на продвижение от фармпроизводителя.

Варианты комбинаций этих трёх факторов можно упрощённо представить в виде следующей таблицы (см. табл. 1).

Таблица 1. Необходимость маркетинговых бюджетов фармпроизводителя для обеспечения наличия товара у максимально большого количества субъектов фармрынка.

Потребность рынка

в упаковках

 

Прибыль с упаковки

Необходимость маркетингового бюджета
1 Высокая Высокая Бюджет необязателен
2 Высокая Низкая Необходим
3 Низкая Высокая Необходим
4 Низкая Низкая Необходим большой бюджет

 

В случае если препарат популярен и обеспечивает высокий доход с одной упаковки, то затраты фармпроизводителя на поддержание наличия товара у субъектов товаропроводящей цепочки минимальна. В пределе маркетинговый бюджет может быть равен нулю. При других комбинациях первых двух составляющих уравнения, маркетинговые выплаты необходимы.

Очевидно, что просто наличие товара не обеспечивает прибыль, и маркетинговый бюджет, в данном случае, играет роль «компенсации» за недополученную прибыль при реализации товарной позиции. Действия же увеличивающие экономическую привлекательность товара позволяют фармкомпании снижать затраты на финансовую стимуляцию товаропроводящей цепочки. Такие действия могут быть направлены на увеличение потребности рынка в упаковках, либо на увеличение прибыльности позиции.

Таким образом, можно повышать интерес субъектов товаропроводящей цепочки к товару без увеличения потребности рынка в упаковках – увеличивая прибыльность позиции. В этом случае, задача фармкомпании не только обеспечить достаточную прибыль с упаковки, но и суметь эту прибыль показать субъектам товаропроводящей цепочки.

Возможность влиять на цену своих препаратов у различных субъектов товаропроводящей цепочки, позволяет управлять их прибыльностью для всех участников цепочки, что обуславливает опосредованное управление всей товаропроводящей цепочкой.

Для управления ценой и наличием товаров у субъектов фармрынка нужны:

  • система сбора информации и аналитики (см. выше);
  • рыночная сила для воздействия на субъект управления;
  • сотрудники, которые умеют правильно воспользоваться имеющимися информационными, финансовыми и трудовыми ресурсами для выполнения целей компании.

2. Непонимание величины своей рыночной силы и отсутствие инструментов её увеличения

Рыночная сила – это понятие, отражающее, кто из участников сделки в большей мере определяет условия её заключения. Несмотря на то, что в повседневной профессиональной лексике это понятие используется достаточно редко, нам прекрасно понятно, что имеется в виду когда говорят: рынок покупателя или рынок продавца, рынок работодателя или рынок работника, рынок аптечных сетей или рынок фармпроизводителей. Ситуация, когда две стороны одинаково заинтересованы в сотрудничестве можно назвать идеальной и поэтому встречается она крайне редко в нашем неидеальном мире.

В случае если рыночные силы неравны, сделка заключается тогда, и только тогда, когда эти силы выравниваются. Существует множество способов выравнивания рыночных сил, простейшим из которых являются деньги. Т.е. если у одно из участников сделки рыночная сила выше, то чтобы предлагаемые условия сделки другим участником стали ему интересными, нужно предложить ему дополнительную выгоду, например, деньги. В случае фармпроизводителя мы подразумеваем маркетинговые выплаты аптечным сетям.

Однако это тупиковое развитие ситуации, потому как каждая оплата увеличивает рыночную силу того участника сделки, который исходно обладал большей рыночной силой. Результаты такой «стратегии» мы можем наблюдать сегодня, бюджеты на продвижение и включение препарата в ассортимент крупных аптечных сетей постоянно увеличиваются без заметного увеличения продаж.

Также увеличение рыночной силы возникает тогда, когда один из участников сделки уверен, что у его контрагента эта сила есть. Такая ситуация может возникнуть вследствие недостатка информации о величинах рыночной силы участников сделки (а в отсутствии эффективной системы сбора и обработки данных, определить свою рыночную силу крайне затруднительно). Причём, такое неверное представление о распределении рыночной силы может возникать:

  • случайно, из-за неверного понимания ситуации, причем, как самим «обладателем» мнимой силы, так и его контрагентом;
  • преднамеренно, вследствие применения коммерческого блефа. Действительно, не обязательно обладать рыночной силой, вполне достаточно, чтобы контрагент был уверен в том, что эта сила есть у другого участника сделки. Вспомните блеф в азартных карточных играх.

Руководство и сотрудники многих фармкомпаний не имеют представления о рыночной силе собственной компании, в результате чего могут заключать невыгодные сделки.

Игнорирование феномена рыночной силы обуславливает отсутствие в арсенале фармкомпаний инструментов её измерения и увеличения.

Следствием этого является отсутствие долгосрочного плана действий по увеличению рыночной силы. Здесь важно заметить, что план «увеличивать продажи везде, отъедать долю от конкурентов всюду» – это не план по увеличению рыночной силы. План продаж вторичен, он является следствием плана по увеличению собственной рыночной силы. Будет увеличиваться рыночная сила – будут легко расти продажи компании и/или доходность коммерческих операций, если же рыночная сила будет снижаться, то рост продаж затруднителен, рентабельность коммерческих операций снижается.

3. Отсутствие понимания логики аптечного бизнеса

Сотрудники фармкомпаний и аптечных сетей говорят на разных языках. Они используют разные экономические термины, они стремятся к разным целям. Это общеизвестная истина, между тем, не проводится никаких заметных действий, чтобы как-то изменить сложившуюся ситуацию. В результате, сотрудники фармкомпаний сталкиваются с невозможностью убедительно показать экономическую выгоду для аптечной сети при работе с препаратами фармкомпании (или при «неработе» с нею) и это существенно снижает прибыльность коммерческой операции. Справедливости ради следует заметить, что подчас сами сотрудники аптечных сетей не понимают что им нужно и на чём зарабатывает аптечная сеть.

Понимание сотрудником фармкомпании логики аптечного бизнеса является не менее важным требованием к его компетенции, чем навык продаж.

Зная особенности организации бизнес процессов сети, он может ясно показать как препараты его компании влияют на их прибыльность.

4. Неправильная система мотивации сотрудников фармкомпаний

                  Реализация всех перечисленные выше пунктов не будет иметь значения, если оставить без изменения систему мотивации в фармкомпаниях. План продаж в упаковках вызывает у сотрудников фармкомпаний желание «затолкать» в сеть как можно больше упаковок в отчётном периоде невзирая на то по какой цене (с какой скидкой) с какой отсрочкой платежа и какие в аптечной сети будут сформированы товарные запасы.

                  Таким образом сама система мотивации фармпроизводителя подталкивает сотрудников к созданию перекосов рынка, снижению прибыльности коммерческих операций, снижению рыночной силы производителя.

——

1 В. Бойко, П. Лисовский Товары с «коротким» сроком годности: пути решения проблемы // Фармацевтический вестник №26 2014

2 В. Бойко, П. Лисовский «Экспресс анализ дисконтной программы» // Фармацевтический вестник №30 2012.

 

Концепция сотрудничества с фармпроизводителями


Все экономические технологии, разработанные нашей Компанией для фармпроизводителей, посвящены построению и эффективному управлению товаропроводящей цепочкой на фармацевтическом рынке.

Эффективная товаропроводящая цепочка учитывает экономические интересы всех входящих в неё субъектов, при этом управление товарным потоком остаётся за фармпроизводителем. Это позволяет ему значительно увеличить прибыльность собственных коммерческих операций и упростить задачу поддержания наличия препаратов у всех субъектов фармрынка.

Основной идеей внедряемых экономических технологий является то, что понимание особенностей аптечного и дистрибьюторского бизнеса, организации основных бизнес процессов аптечной сети и дистрибьюютора, логики функционирования системы товародвижения, позволяет фармпроизводителю эффективно и взаимовыгодно продвигать препараты через фармдистрибьютора и аптечную сеть, увеличивая их продажи путём увеличения доли прибыли, обеспечиваемой препаратами компании.

Слишком часто при работе с субъектами фармрынка ставятся изначально неверные цели, которые не учитывают бизнес интересы фармдистрибьюторов и аптечных сетей, что приводит к невозможности долгосрочного сотрудничества и не мотивирует сотрудников компаний партнёров на достижение результатов, в которых заинтересован фармпроизводитель. Ситуация усложняется тем, что подчас сами руководители и сотрудники фармдистрибьюторов и аптечных сетей не представляют, как построить систему взаимовыгодного сотрудничества.

При таком подходе взаимодействие с фармпроизводителями сводится к принципу «кто заплатит больше, тот и лучший».

В долгосрочной перспективе такой подход с двух сторон ведет к разрушению естественных экономических связей. Эффективно сотрудничать с фармдистрибьюторами и аптечными сетями фармпроизводитель может в том случае, если продемонстрирует их руководству механизмы увеличения прибыльности при работе с препаратами компании.

Таким образом, фармпроизводитель может (и должен) выступать не столько в роли контрагента, одного из поставщиков, сколько в роли старшего партнера, который прямо заинтересован и участвует в увеличении доходности всех субъектов товаропроводящей цепочки, сотрудничающих с ним. При этом оставляя управление товарным потоком за собой.

Такая система управления товародвижением учитывает основные экономические закономерности и поддерживается самим рынком.


Концепция  ||  Услуги для фармпроизводителей   ||  Тренинги  ||  База знаний  ||  Стоимость услуг