Вернуться: Статьи, опубликованные в 2013 году

Статья «Какая модель оплаты труда в аптечной сети наиболее эффективна?»


Увеличение прибыльности || Диагностика || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг


Какая модель оплаты труда в аптеках наиболее эффективна


Одной из важнейших задач при построении системы управления в аптеках является выбор оптимальной системы оплаты труда со­трудников. Эта задача имеет важное социально-экономическое значение для любой компании и определяет ее эффективность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. В статье представлены три различных подхода к организации системы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут опреде­лить, какой вариант больше всего подходит для их ситуации и яв­ляется наилучшим.

Сохранить статью в формате pdf


На сегодняшний день нет такой систе­мы оплаты труда, которая была бы одина­ково результативна для предприятий в различных отраслях. Более того, если ка­саться аптечного рынка, то, с моей точки зрения, нельзя говорить и о том, что есть единая система оплаты труда, которая подходила бы для каждой аптечной сети. Поэтому вопросы формирования и раз­вития рациональной системы оплаты труда в компании (аптечной сети, в част­ности) относятся к наиболее важным, сложным и интересным при построении эффективной системы управления.

В этой статье представлены три различных подхода к организации си­стемы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут определить, ка­кой вариант больше всего подходит для их ситуации и является наилучшим.

О том, как привести разработанную модель в соответствие с Трудовым ко­дексом РФ, речь пойдет в следующей части статьи. В дальнейшем, по умолча­нию, предполагается, что все действия по реорганизации системы оплаты труда осуществляются в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Порядок разработки и внедрения системы оплаты труда

Внедрение системы премирования представляет собой четкую последова­тельность действий (рис. 1).

Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в аптеке

Рисунок 1. Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в аптеке

Рассмотрим некоторые из этих ша­гов более подробно.

Соответствие системы оплаты труда стратегическим целям компании

Следует понимать, что система оплаты труда не висит в воздухе, она напрямую связана с системой управле­ния, разрабатывать и внедрять ее надо в соответствии с существующей систе­мой управления компанией. Этот, каза­лось бы, очевидный момент часто игно­рируется.

В качестве отрицательного примера можно привести частое желание руко­водства поднять доход компании за счет увеличения фармацевтам премий от продаж. Однако опыт многих аптечных сетей свидетельствует о неэффектив­ности такого подхода.

С точки зрения теории менеджмен­та, целесообразнее сначала изменить систему управления, а затем настроить модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала сотрудникам, а не принуждала их двигаться в нужном направлении. Ведь “принуждать” – это прерогатива системы управления пер­соналом, а “помогать” – задача системы оплаты труда.

Необходимость соответствия систе­мы премирования стратегическим це­лям компании обусловлена тем, что в зависимости от этих целей к персоналу предъявляются разные требования и, следовательно, зона ответственности сотрудников различна.

Это положение легко пояснить на примере.

Если перед аптечной сетью стоит приоритетная цель увеличения оборо­та, то система премирования должна ориентировать сотрудников на прода­жу наиболее дорогих позиций вне зависи­мости от их доходности.

В том случае, если стратегической целью является увеличение прибыль­ности бизнеса, то систему премиро­вания необходимо разрабатывать так, чтобы она мотивировала со­трудников на продажу наиболее до­ходных для аптеки позиций, которые вовсе не обязательно являются самы­ми дорогими.

Премию сотрудник должен полу­чать только за то, на что он непосред­ственно может влиять, поэтому при разработке системы оплаты труда сле­дует определить сферу его обязанностей и полномочий.

Модели оплаты труда в аптеке

В этом разделе статьи будут рас­смотрены три модели оплаты труда:

  • фиксированная;
  • премиальная от товарооборота;
  • премиальная от валовой прибыли.

Фиксированная система оплаты труда

При такой системе заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей аптеки.

На мой взгляд, такую систему мож­но использовать только в трех случаях:

  • в аптеках с очень высоким трафи­ком (800–1000 покупателей в день);
  • в аптеках с низким товарооборотом (ниже 500 тыс. руб. в месяц), но с высоким потенциалом в перспекти­ве, например у новых аптек;
  • в аптеках с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста (например, в сельских аптеках).

В аптеках с очень высоким трафи­ком (800–1000 покупателей в день) большое количество посетителей об­служивает от 4 до 10 фармацевтов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути, они просто отпускают товар, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профес­сиональных навыков, ведь покупатель берет в такой аптеке то, за чем он при­шел, а не то, что ему посоветовал фар­мацевт. Эффективность работы фарма­цевта в данном случае заключается не в консультации, а в скорости обслужива­ния покупателя (кстати, именно поэто­му для работы в таких аптеках вовсе не обязательно подбирать профессиональ­ных фармацевтов, лучше набирать “быстрых”). Рост товарооборота и ва­ловой прибыли в такой аптеке обуслов­лен действиями менеджмента. Поэтому в данном случае нецелесообразно мо­тивировать фармацевтов премиями от товарооборота или валовой прибыли, достаточно фиксированной оплаты труда.

В новых аптеках, которые пока не вышли на планируемый объем товаро­оборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда.

В дальнейшем, когда аптека выйдет на заданный объем товарооборота и вало­вой прибыли, необходимо будет изме­нить систему оплаты труда на преми­альную.

Премиальная от товарооборота система оплаты труда

В различных вариациях это самая распространенная модель оплаты труда в аптечных сетях РФ. В простейшем виде она представля­ет собой формулу:

S = Fix + K × TO,

где S – заработная плата сотрудника,
Fix – фиксированная часть дохода,
K – расчетный коэффициент,
ТО – товарооборот.

Логика системы заключается в том, чтобы стимулировать фармацевта про­давать больше и дороже. В таблице 1 рассмотрены положительные и отрица­тельные стороны такой системы оплаты труда.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны “товарооборотной” премиальной системы оплаты труда

Положительные стороны Отрицательные стороны
  • понятна фармацев­там;
  • просто внедрить;
  • стимулирует увеличе­ние товарооборота;
  • не требует высоких трудовых затрат руководителя
  • ограниченное, а иногда и отрицательное влияние на валовую прибыль;
  • высокая зависимость от рынка и существующего спроса;
  • наличие конфликта интересов собственника и сотрудни­ков;
  • требует высокой ответственности от фармацевтов;
  • трудно управляема, ограниченное влияние руководителя;
  • приоритетом является тот товар, что дороже;
  • тяжело продавать покупателю самые дорогие товары, т. к. он понимает интерес первостольника;
  • невозможность гибкого регулирования доли фонда оплата труда в прибыли компании

Рассмотрим эти положения под­робнее.

Логика “товарооборотной” преми­альной системы оплаты труда системы проста и понятна для фармацевтов, ведь приоритетным товаром является самый дорогой. Есть объективная шкала “при­оритетности”, понятная для фармацев­тов – это цена препарата.

Простота внедрения такой модели оплаты труда обусловлена тем, что нет необходимости перестраивать бизнес­процессы, организовывать дополни­тельное обучение для руководителей и рядовых сотрудников, накладывать на руководителей дополнительную ответ­ственность, оптимизировать программ­ное обеспечение.

Товарооборот аптеки всегда изве­стен, чаще всего известен и личный то­варооборот сотрудника. В том случае, если программное обеспечение или организация работы в аптеке не позво­ляют рассчитать личный товарооборот фармацевта, есть возможность равно премировать сотрудников от общего товарооборота аптеки. Впрочем, это нежелательный вариант.

Прямым следствием всех перечис­ленных выше положительных положе­ний является низкая требователь­ность системы к трудовым затратам руководства. Можно предположить, что именно эта особенность и обеспе­чила “товарооборотной” модели оплаты труда такую распространенность.

У “товарооборотной” премиальной модели есть и серьезные недостатки, на которые часто не обращают внимание. Самый важный из них – ограниченное или даже отрицательное влияние на валовую прибыль.

Это связано с определенными фак­торами. В подавляющем большинстве случа­ев с ростом оптовой цены снижает­ся и розничная наценка. Таким об­разом, существует определенный порог, при котором продажа более дорогого товара приводит к сниже­нию валовой прибыли. Это положе­ние продемонстрировано на при­мере в таблице 2.

Таблица 2. Снижение валовой прибыли при увеличении цены препарата

Цена дистрибью­тора, руб. Розничная наценка, % Прибыль с упаковки, руб. Розничная цена, руб. Процент валовой прибыли от товаро­оборота, %
100 50 50 150 33,3
300 30 90 390 23,1
500 25 125 625 20,0
600 20 120 720 16,7
800 15 120 920 13,0
1000 11 110 1110 9,9

Показатель отношения валовой прибыли к товарообороту (%ВП / ТО) является отражением показателя воз­врата средств на рубль инвестиций. Снижение этого показателя свидетель­ствует об уменьшении рентабельности бизнеса.

Также следует учитывать наличие в ассортименте аптек товаров с регламен­тированным максимальным уровнем наценки, например, препаратов списка ЖНВЛП. Тогда отрицательное влияние на валовую прибыль при продаже недо­рогих товаров списка ЖНВЛП будет существенным (табл. 3).

Таблица 3. Снижение валовой прибыли при продаже более дорогих ЖНВЛП препаратов

Принадлеж­ность к списку ЖНВЛП Цена дистрибью­тора (руб.) Розничная наценка % Прибыль с упаковки (руб.) Рознич­ная цена (руб.) % валовой прибыли от товарооборота (%ВП / ТО)
Не ЖНВЛП 30 60 18 48 37,5
ЖНВЛП 60 25 15 75 20,0
Не ЖНВЛП 100 50 50 150 33,3
ЖНВЛП 150 25 38 188 20,0
Не ЖНВЛП 200 30 60 260 23,1
ЖНВЛП 250 25 63 313 20,0

Кроме того, если в аптеке существует простая дисконтная система, то положе­ние с дорогими товарами усугубляется. Ведь, как было сказано выше, с ростом закупочной цены наблюдается сниже­ние его розничной наценки, при этом размер скидки не уменьшается, а подчас может даже увеличиваться (табл. 4).

Таблица 4 Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар

Товар Цена дистрибью­тора, руб. На­ценка, % Скид­ка, % Цена при покупке, руб. Прибыль с упаковки, руб. Изменение валовой прибыли, %
E 1000 11 1110 110
E1 7 1032 32 -71
  • на наиболее популярные товары наценка ниже. Как правило, попу­лярность препарата приводит к снижению наценки на него. Это либо делает рынок, либо руковод­ство, рассчитывая таким образом привлечь и удержать покупателей;
  • при прочих равных условиях фар­мацевт продает наименее маржи­нальный товар. Это эмпирическое правило, подтвержденное в ходе многих консалтинговых проектов в аптечных сетях, является логичным следствием всех перечисленных ниже пунктов:
  • система стимулирует фармацевта продавать более дорогой товар, но существует определенный порог, неизвестный фармацевту, после которого продажа более дорогого товара приводит к снижению, а не увеличению прибыли;
  • если розничная цена двух фарма­цевтически сопоставимых препара­тов примерно одинакова, но один из них более популярен, то фармацевт, в подавляющем большинстве случа­ев, предложит популярный препа­рат.

Это понятно, ведь известный поку­пателю препарат легче продать, т. к. про менее популярный препарат нужно рассказывать, т. е. тратить дополнитель­ные усилия. А зачем? В качестве при­мера можно привести результаты следу­ющего эксперимента.

В аптечной сети с “товарооборот­ной” премиальной системой оплаты труда фиксировали рекомендацию фар­мацевта на запрос клиента противопро­студного (противовирусного) препарата. Учитывали рекомендацию только двух препаратов: Арбидол № 10 и Цитовир 3 № 12. В большинстве случаев, фарма­цевт рекомендовал Арбидол № 10, при том, что ему выгоднее было продавать Цитовир 3 № 12, т. к. он дороже.

Почему так происходит? Очень про­сто, Арбидол значительно легче продать, а чтобы продать Цитовир, нужно при­менить дополнительные усилия, кото­рые в субъективной оценке фармацевта стоят дороже одного рубля (табл. 5).

Таблица 5 Результаты эксперимента по определению частоты рекомендации популярного и обычного препарата

Препарат Цена дистри­бьютора, руб. На­ценка, % Аптечная цена, руб. Прибыль с упаковки, руб. Частота рекоменда­ции фармацевта­ми, % Премия фармацевта (5% от аптечной цены препа­рата), руб.
Арбидол № 10 200 20 240 40 83 12
Цитовир 3 № 12 190 37 260 70 17 13

Таким образом, “товарооборотная” премиальная система приводит к сме­щению рекомендаций фармацевтов в сторону топовых рыночных позиций, что также неблагоприятно сказывается на рентабельности аптечной сети.

Часто смещение продаж в сторону топовых рыночных позиций расценива­ется положительно. Но я полагаю, это неправильно, ведь это приводит к вы­сокой зависимости аптеки от рынка и существующего спроса.

Большинство (однако не все) топо­вые позиции обладают следующими характеристиками:

  • в среднем меньшей наценкой, чем другие товары такого же ценового сегмента;
  • среди известных покупателям това­ров находятся многие маркерные позиции[1]­­, по которым клиенты, со­знательно или несознательно, срав­нивают цены в аптеках. То есть сме­щение продаж в сторону топовых позиций приводит к возникновению конкуренции между аптеками;
  • для топовых позиций дистрибьюто­ры, как правило, предлагают менее выгодные условия, чем для обычных товаров. Действительно, чтобы по­лучить от дистрибьютора ощути­мую скидку на топовый товар, ап­течной сети нужно его закупить существенно больше, чем если бы требовалась такая же скидка на обычный товар.

“Товарооборотная” премиальная система оплаты труда ведет к кон­фликту интересов собственника ап­течной сети и сотрудников.

Собственник, в первую очередь, за­интересован в получении прибыли, а доход сотрудников зависит от товаро­оборота. Таким образом, сотрудники будут стараться увеличить товарообо­рот и меньше обращать внимание на валовую прибыль.

Сотрудники будут аргументирован­но доказывать, что аптечной сети не­обходимо снижать цены, развивать дисконтные программы, запускать се­зонные акции и прочие программы, так или иначе влияющие на увеличение товарооборота или облегчающие со­трудникам процесс продажи.

Но даже если перечисленные про­граммы и влияют на увеличение това­рооборота (что не так часто встречает­ся), все они за редким исключением ведут к существенному снижению вало­вой прибыли, т. е. в лучшем случае това­рооборот увеличивается, а валовая прибыль снижается, в худшем – снижа­ются оба эти показателя.

В рамках “товарооборотной” систе­мы оплаты труда решающее значение при рекомендации товара отводится фармацевту. То есть, приоритетность товара определяется единой шкалой – ценой. Чем дороже продал, тем больше заработал. Управлять такой рекоменда­цией после достижения определенного порога цены достаточно сложно. Этим порогом является отказ покупателя.

Для пояснения этого положения приведем пример.

Среднестатистическому покупа­телю можно предложить средство от насморка от 10 до 250 руб., и это будет восприниматься нормально, но если фармацевт на запрос клиента средства от насморка будет предлагать ему товары от 500 руб. и выше, то это, скорее всего, вызовет недовольство по­купателя и ощущение манипуляции. Это понимают как фармацевт, так и заведующая аптекой. Но суть в том, что для каждой терапевтической ка­тегории этот порог разный, а кроме того, никому из сотрудников не извест­ный, он воспринимается интуитивно. Таким образом, сложно контролиро­вать рекомендацию фармацевта, ведь он оказывается в ситуации: плохо продавать дешевые товары, но также плохо продавать дорогие товары. И в рамках такой системы сотрудники приходят к молчаливому договору о том, что чаще всего будут рекомендо­ваться товары в определенном ценовом диапазоне, но определять рекомендацию будет фармацевт. А это, как было сказано выше, приводит к смещению продаж в сторону топовых позиций, увеличению зависимости от рынка, снижению валовой прибыли аптечной сети.

Еще одним негативным следствием применения “товарооборотной” систе­мы оплаты труда является отсутствие возможности гибкого регулирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании.

С ростом товарооборота увеличи­вается и фонд оплаты труда, однако, как было показано выше, рост товаро­оборота вовсе не означает соразмер­ный рост валовой прибыли. Таким образом может наблюдаться рост доли фонда оплаты труда в прибыли компа­нии, что приводит к снижению рента­бельности. Такую ситуацию можно продемонстрировать примером, при­веденным в табл. 6.

Таблица 6. Увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

Период 1 2 3 4
Товарооборот, руб. 1 000 000 1 200 000 1 500 000 1 800 000
Валовая прибыль, руб. 300 000 335 000 360 000 400 000
% ВП / ТО, % 30 28 24 22
Фонд оплаты труда всех сотрудников аптеки, руб. 100 000 120 000 150 000 180 000
Доля ФОТ в ВП 33 36 42 45

На рис. 2 представлены взаимосвязи положительных и отрицательных по­следствий использования “товарообо­ротной” премиальной системы оплаты труда в аптеках.

Взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования “товарооборотной” премиальной си­стемы оплаты труда в аптеках

Рисунок 2. Взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования “товарооборотной” премиальной си­стемы оплаты труда в аптеках

Далее будут представлены три различных подхода к организации системы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут опреде­лить, какой вариант больше всего подходит для их ситуации и яв­ляется наилучшим.

Система оплаты труда от валовой прибыли

Эту систему оплаты труда в простейшем виде можно выразить формулой 2

S = Fix + K × ВП,

где S – заработная плата сотрудника;
Fix – фиксированная часть дохода;
K – расчетный коэффициент;
ВП – валовая прибыль.

Общая логика системы заключается в том, чтобы фармацевт продавал, пре­жде всего, наиболее маржинальные то­вары. В табл. 7 рассмотрены положи­тельные и отрицательные стороны та­кой системы оплаты труда.

Таблица 7. Положительные и отрицательные стороны “прибыльной” премиальной системы оплаты труда

Положительные стороны Отрицательные стороны
Прямо стимулирует увеличение валовой прибыли.
Нет конфликта интересов: собственник и сотрудники заинтересованы в увеличении рентабельности бизнеса.
Требует большей ответственности от руководителей, чем от фармацевтов.
Существенно ниже зависимость от рынка и существу­ющего спроса. Приоритетом является более при­быльный товар, что вовсе не обязательно значит “более дорогой”.
Фармацевтам легче предлагать покупателям не самый дорогой товар, т. к. клиент не видит выгоды первостольника.
Возможность гибкого планирования изменения доли фонда оплата труда в прибыли компании
Сложность внедрения.
Требует высоких трудовых затрат руководства.
Не всегда прямо приводит к увеличению товарооборота, а иногда может его снижать.
Трудно понятна фармацевтам и заведующим аптеками.
Требует перестройки всех бизнес-процессов

Главным положительным момен­том такой системы является ее прямое влияние на увеличение валовой при­были. Сотрудники понимают, что их доход прямо зависит от прибыльности аптеки. Это обуславливает невозмож­ность конфликта интересов собствен­ника бизнеса и сотрудников, которые, как и он, заинтересованы в увеличе­нии рентабельности бизнеса.

“Прибыльная” премиальная система требует большей ответственности руко­водителей и меньшей ответственности фармацевтов. Ведь именно руководству следует определить наиболее прибыль­ные товары и первую рекомендацию фармацевта.

По сути, решение о том, какой пре­парат предложить при той или иной нозологии, принимается не фармацев­том в момент консультации покупателя, а руководством аптечной сети в про­цессе планирования и разработки тера­певтических групп. Профессиональная задача фармацевта сводится к определе­нию необходимой покупателю терапев­тической группы и грамотной рекомен­дации заранее выбранных руковод­ством позиций.

Не следует из этого делать вывод, что у фармацевта вовсе нет выбора.
Выбор есть, но среди позиций в рамках терапевтической группы, а эти позиции определяются руководством.

Дополнительными положительны­ми следствиями такой организации труда фармацевта, являются:

  • возможность создания точек кон­троля, которые позволяют руковод­ству определять эффективность работы фармацевта;
  • упрощение труда фармацевта, ведь ему не нужно принимать сложных решений о выборе препаратов, особенно это затруднительно делать в конце рабочей смены;
  • повышение качества фармрекомен­дации; достигается за счет разра­ботки и внедрения краткого слогана к выбранным позициям и постоян­ного его использования фармацев­тами.

При таком подходе к предоставле­нию фармацевтических услуг суще­ственно снижается зависимость ап­течной сети от рынка и существующе­го спроса, ведь спрос во многом форми­руется непосредственно во время рекомендации. “Прибыльная” система оплаты труда приводит к тому, что про­цесс предоставления фармацевтических услуг осуществляется таким образом, что клиенту предлагают не самый до­рогой, а самый прибыльный для аптеки товар[2]­­, и покупатель не видит выгоды фармацевта, что, безусловно, делает процесс продажи проще. Первостоль­ник может предлагать клиенту заменить более дорогой, но менее прибыльный товар, на товар дешевле, однако облада­ющий большей маржой (см. табл. 10).

Важнейшим следствием “прибыль­ной” системы оплаты труда (при пра­вильной ее организации) является то, что процесс продажи становится управляемым.

Еще одним положительным факто­ром внедрения “прибыльной” системы оплаты труда является возможность планирования изменения доли фонда оплата труда в прибыли компании. В качестве примера можно привести табл. 8 (сравните ее с табл. 6.)

Таблица 8. Стабильность доли фонда оплаты труда в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

Период 1 2 3 4
Товарооборот, руб. 1 000 000 1 200 000 1 500 000 1 800 000
Валовая прибыль, руб. 300 000 335 000 360 000 400 000
%ВП/ТО, % 30 28 24 22
Фонд оплаты труда всех сотрудни­ков аптеки, руб. 100 000 111 667 120 000 133 333
Доля ФОТ в ВП, % 33 33 33 33

При планировании роста прибыли компании важно учитывать то, что фонд оплаты труда должен расти мед­ленней, чем валовая прибыль компании. Ниже приведен расчет изменения доли фонда оплаты труда при увеличении прибыли аптечной сети. Расчет приве­ден на основании реальных цифр аптеч­ной сети с “прибыльной” системой оплаты труда (табл. 9, рис. 3).

Таблица 9. Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети при росте прибыли

Прирост, % 3 6 9 12 15 18
Прибыль, руб. 18 291 695 18 840 446 19 389 197 19 937 948 20 486 699 21 035 450 21 584 201
Прибыль без ФОП, руб. 14 027 864 14 485 504 14 943 145 15 400 785 15 858 426 16 316 066 16 773 707
ФОП, руб. 4 263 832 4 354 942 4 446 052 4 537 163 4 628 273 4 719 383 4 810 494
Доля ФОТ в прибыли, % 23,31 23,11 22,93 22,76 22,59 22,44 22,29

Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети

Рисунок 3. Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети

Среди недостатков “прибыльной” системы оплаты труда прежде всего, следует назвать сложность ее внедрения. Это обусловлено взаимным влиянием всех перечисленных ниже факторов.

Организация такой системы подра­зумевает высокие трудовые затраты со стороны руководства, заключающиеся как в увеличении степени ответствен­ности руководителей за процесс про­дажи (об этом было сказано выше), так и в необходимости пересмотра всех бизнес-процессов компании (об этом будет сказано ниже). Учитывая хрони­ческую нехватку компетентных руково­дителей (именно руководителей, а не номинально заведующих аптеками) на местах во многих регионах России, можно предположить, что это является ключевым ограничивающим фактором при внедрении “прибыльной” системы оплаты труда.

Следует учитывать, что с увеличени­ем валовой прибыли не обязательно растет и товарооборот. Более того, мо­жет происходить его уменьшение. Один из вариантов снижения товарооборота при увеличении валовой доходности можно продемонстрировать следую­щим примером.

Увеличить прибыльность аптеки можно, если в ассортименте определить популярные маркерные товары с отно­сительно невысокой наценкой и найти для них фармацевтически сопостави­мую замену, обладающую высокой мар­жинальностью. Для этого товар, на который производится замена, должен обладать следующими характеристи­ками:

  • закупочная цена ниже, чем на по­пулярный товар;
  • малая известность потребителю.

Что это дает аптеке? Прежде всего, выход из конкуренции по известному препарату. Покупатель может при­мерно знать цену на известный препа­рат, но маловероятно, что он также знает цену на аналогичный препарат. Схема механизма здесь следующая (см. табл. 10):

Таблица 10. Логика замены популярного препарата аналогом

Препарат Закупочная цена Розничная цена
Препарат (А) популярный P(А) P(А) + %(А)
Например: P(A) = 200 руб. Например: 200 + 40 (20%) = 240 руб.
Препарат (B), аналог препарата (А) P(B) P(B) + %(B)
Например: P(B) = 100 руб. Например: 100 + 70 (70%) = 170 руб.

где P(A), P(B) – закупочная цена препарата А, В соответственно;
%(A), %(B) – розничная наценка аптеки на препарат A, В соответственно;
причем, P(A) > P(B); %(A) < %(B).

Что произойдет, если в аптеке при любом удобном случае фармацевты станут заменять популярную товарную позицию (А) на товар (В) (согласно предложенному примеру)?

Увеличится показатель возврат при­были на вложенные инвестиции (т. е. увеличится прибыль).

Общее проданное количество упа­ковок останется неизменным.

Товарооборот в деньгах умень­шится.

Таким образом, общим следствием этого механизма является увеличение рентабельности функционирования аптеки.

Еще одним ограничением при внедрении “прибыльной” системы является то, что рядовым сотрудни­кам труднее объяснить суть “при­быльной” системы оплаты труда. Ведь в случае “товарооборотной” си­стемы фармацевт всегда знает стои­мость продажи одной упаковки (до­статочно рассчитать процент от стои­мости), а в случае “прибыльной” систе­мы оплаты труда у фармацевта нет возможности рассчитать эту же стои­мость, т. к. он не знает размера при­были с упаковки. По сути, у фармацев­та нет шкалы, которая бы отражала прибыльность каждого товара для аптеки (и, соответственно, фармацев­та). Чтобы преодолеть это ограниче­ние, необходимо полностью пересмо­треть организацию процесса продажи товара.

Вообще, внедрение “прибыльной” системы оплаты труда требует реорга­низации всех бизнес-процессов в ап­течной сети.

На рисунке 4 представлены взаимосвязи положительных и отрицательных по­следствий использования “прибыль­ной” премиальной системы оплаты труда в аптеках.

Взаимосвязь положительных и отрицательных последствий использования “прибыльной” премиальной системы оплаты труда в аптеках

Рисунок 4. Взаимосвязь положительных и отрицательных последствий использования “прибыльной” премиальной системы оплаты труда в аптеках

На наш взгляд, доход аптеки (аптеч­ной сети) зависит от комбинации трех основных факторов:

  • спроса на аптечный ассортимент;
  • политики ценообразования аптеч­ной сети;
  • наличия активной фармацевтиче­ской рекомендации.

Можно говорить о том, что уровень прибыльности аптечной сети зависит от двух составляющих: внешних факто­ров (спрос) и внутренних факторов (политика ценообразования, фарма­цевтическая рекомендация). На наш взгляд, у аптек больший потенциал кроется в реализации именно внутрен­них факторов.

В упрощенном виде можно утверж­дать то, что у аптечной сети существует три уровня дохода. Если работать с од­ной составляющей – спросом (что чаще всего происходит), т. е. формировать такой ассортимент, который удовлетво­рит всех покупателей, то это первый уровень дохода.

Если при эффективной работе с ассортиментом руководство сети еще и грамотно работает с ценообра­зованием, то это второй уровень до­хода.

Если же ко всему вышесказанному прибавить эффективную, стандарт­ную, постоянную, контролируемую рекомендацию фармацевта, то это третий уровень дохода. В этом случае все предыдущие действия выполняют­ся для того, чтобы фармацевт пореко­мендовал нужный клиенту (и аптечной сети) товар.

Внедрение “прибыльной” систе­мы оплаты труда требует именно такой организации работы аптечной сети, в противном случае она будет недостаточно эффективной и оправ­данной.

Рассмотрим, какие действия в рам­ках основных бизнес-процессов нужно совершить, чтобы встроить его в “при­быльную” премиальную систему опла­ты труда (табл. 11).

Таблица 11. Требования, предъявляемые “прибыльной” премиальной системой оплаты труда к процессам

Основной процесс Требования
Формирование ассортимента
  1. Определение ядра ассортимента
  2. Основной приоритет отдается прибыльным (не обязательно популярным) товарам
  3. Знание ядра ассортимента всеми сотрудниками аптеки
Ценообразование
  1. Дифференцированное ценообразование
  2. Системный конкурентный анализ
  3. Ценообразование в рамках терапевтических категорий
  4. Определение приоритетов и маркеров
  5. Проведение ценовых экспериментов
Распределение товара в аптеке Рядом с рабочим местом фармацевтов должны находиться приоритетные и прибыльные товары, а не популярные низкомаржинальные позиции
Выкладка на витрину На витрине должны находиться, прежде всего, приоритетные товары
Предоставление фармацев­тических услуг
  1. Знание фармацевтом приоритетных и прибыльных товаров
  2. Наличие стандартной, контролируемой, постоянной рекомендации приоритетных товаров
  3. Система управления, позволяющая контролировать эффективность работы фармацевта

Основными бизнес-процессами в аптеке (рис. 5) являются:

  • формирование ассортимента и заказ товара;
  • ценообразование;
  • распределение и хранение товара в аптеке;
  • выкладка на витрину (мерчандай­зинг);
  • предоставление фармуслуг;
  • отпуск товара.

Основные бизнес-процессы в аптеке

Рисунок 5. Основные бизнес-процессы в аптеке

Реорганизация процесса формирования ассортимента

Обычно особенностью функциони­рования процесса формирования ас­сортимента в аптечной сети является его “настройка” на ТОПовые позиции и рыночный спрос. Можно говорить о том, что ассортимент у таких аптек сформирован рынком. В случае пере­хода на “прибыльную” систему оплаты труда такой подход к организации процесса формирования ассортимента не позволит в полной мере обеспечить потенциал аптечной сети.

Необходимо определить позиции ядра ассортимента, т. е. те товарные позиции, которые приносят аптеке ос­новной доход и определяют приток по­купателей. Товары ядра ассортимента обладают следующими одновременны­ми свойствами для конкретной аптеки (категории аптек):

  • высокий уровень продаж;
  • высокая наценка (не обязательно при первом определении ядра ас­сортимента);
  • прогнозируемость спроса.

После определения ядра процесс формирования ассортимента необходи­мо “настроить” таким образом, чтобы главным рейтингом позиции была ее валовая доходность, а не товарооборот. Также не рекомендуется управлять ас­сортиментом, используя два равнознач­ных рейтинга: валовую прибыль и това­рооборот[4]­­.

Крайне важно, чтобы все сотрудни­ки имели общее представление о товар­ных позициях, которые приносят аптеке основной доход, т. к. это знание опреде­ляет эффективность их работы.

Реорганизация процесса ценообразования

Трудно переоценить важность про­цесса ценообразования при “прибыль­ной” системе оплаты труда, ведь именно в ходе этого процесса определяются сложившиеся и формируются новые приоритетные товары.

Во многих аптечных сетях суще­ствует стандартный алгоритм цено­образования. В рамках системы при­менения “прибыльной” системы оплаты труда такая организация процесса це­нообразования невозможна. Это связа­но с тем, что в подавляющем большин­стве алгоритмов ценообразования на товары, обладающие одинаковой заку­почной ценой и относящихся к одной терапевтической группе, устанавлива­ется одинаковый процент наценки. Следовательно, нет экономической разницы, какой из этих товаров будет приоритетно продаваться.

Требуется создание дифференциро­ванной системы ценообразования, при которой наценка на товар определяется индивидуально на основании различ­ных факторов, о которых мы не будем говорить в этой статье. В этом случае наценка на товары, обладающие при­мерно одинаковой закупочной ценой и относящиеся к одной терапевтической категории, может существенно разли­чаться (см. табл. 10). Кроме того, сфор­мированная цена может быть выше среднерыночной.

Удобней всего осуществлять цено­образование в рамках терапевтических категорий и анализировать изменение прибыльности всей категории при из­менении цен на товары, входящие в эту категорию[4]­­. Именно такой подход по­зволяет быстро определить в ассорти­менте маркерные товары и существую­щие приоритетные позиции и наметить товары, которые могут стать приорите­тами при переоценке.

Для эффективной организации про­цесса ценообразования в аптеке необ­ходимо организовать систему проведе­ния ценовых экспериментов, позволяю­щих руководству принимать решения о целесообразности выбора того или иного приоритета.

Реорганизация процесса предоставления фармуслуг

При продаже препаратов и осущест­влении фармацевтической рекоменда­ции фармацевт должен, прежде всего, рекомендовать позиции, входящие в ядро ассортимента. Для этого руко­водству аптеки (аптечной сети) необхо­димо осуществить ряд подготовитель­ных мероприятий:

  1. Организовать обучение первостоль­ников.

    После прохождения такого обуче­ния фармацевт должен знать:

    • все позиции, входящие в ядро ас­сортимента;
    • все конкурентные преимущества, основные свойства, а также меха­низм действия препаратов, вклю­ченных в ядро ассортимента;
    • основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендо­вать при продаже определенного лекарственного средства.
  2. Выделить высокодоходные пози­ции ассортимента (ценниками, вы­кладкой и т. д.), чтобы это служило дополнительным напоминанием фар­мацевту о том, какой препарат реко­мендовать.
  3. Контролировать исполнение стан­дартов.

Таким образом, переход на “пре­миальную” прибыльную систему оплаты труда приводит, по сути, к из­менению системы управления аптекой и требует резкого повышения управ­ленческой компетенции на всех уров­нях управления. Это является ключе­вым ограничивающим фактором бы­строго внедрения такой системы оплаты труда.

—————-

[1] Подробнее про маркерные товары см.: Бойко Вл., Лисовский П. Определение и использование маркерных товаров в аптеках // Новая аптека. Эффективное управление. 2012. № 1.
[2] Здесь и далее подразумевается, что выбор товара (препарата), который рекомендует фармацевт, обусловлен его терапевтическими и фар­мацевтическими свойствами в первую очередь, а экономическими факторами – во вторую очередь.
[3] Подробней о процессе формирования ассортимента и определении ядра ассортимента рассказано в статье П. Лисовского “Системный под­ход к планированию ассортимента” // “Новая аптека. Эффективное управление”. 2012. № 2.
[4] Вл. Бойко, П. Лисовский “Маркетинговые способы увеличения прибыльности аптек” // “Новая аптека. Эффективное управление”. 2011. № 10.


Увеличение прибыльности || Диагностика || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг