Статья «Рациональная организация системы оплаты труда в аптеках»


Увеличение прибыльности || Диагностика || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг


Рациональная организация системы оплаты труда в аптеках


Статья написана в соавторстве с Еленой Неволиной и Викторией Атамановой.

В статье рассмотрены основные модели оплаты труда существующие в аптеках на сегодняшний день. Приведены их сильные и слабые стороны.

В статье предложена рациональная система оплаты труда сотрудников, которая обеспечивает их эффективную мотивацию при выполнении основных показателей эффективности функционирования аптеки.

Сохранить статью в формате pdf


Одной из ключевых задач при построении системы управления на предпри­ятии в условиях рыночной экономики является выбор оптимальной системы оплаты труда, от эффективности которой во многом зависит его социально­экономический потенциал и конкурентоспособность. Сегодня не существует системы оплаты, которая была бы одинаково результативна для организа­ций разных отраслей, поэтому ее формирование и успешное внедрение относится к наиболее важным и сложным областям менеджмента. Предлага­емая в настоящей статье рациональная система оплаты труда в аптеках соединяет в себе положительные качества традиционных методов и выпол­няет функции мотивации и привлечения перспективных сотрудников.

Традиционные системы и формы оплаты труда

Создавая основу развития кадрового капитала, оптимального использова­ния ресурсов рабочей силы и результа­тивного управления персоналом, фор­мы и системы оплаты труда выступают важнейшим фактором успешной дея­тельности любой организации. Ориен­тирами для дифференциации, порядка начисления и оплаты труда в зависи­мости от профессии, квалификации и сложности условий работы сотрудни­ков (или их групп) могут использовать­ся тарифные ставки и оклады, которые базируются на тарифной системе и нормировании труда. Применяются два вида нормирования труда: тариф­ное (устанавливающие нормы качества труда) и организационно-техническое (определяющее нормы количества тру­да при имеющихся организационно­технических условиях его осуществле­ния). В РФ чаще всего используется си­стема тарифного нормирования.

Система оплаты выстраивается в соот­ветствии с трудовым законодательст­вом, а также рядом смежных норма­тивно-правовых актов и включает в себя как способ установления соотно­шения между мерой труда и мерой вознаграждения за него, на основании которого осуществляется порядок расчета заработка сотрудников (фор­ма заработной платы), так и конкрет­ные размеры тарифных ставок и должностных окладов. Кроме того, она определяет условия, порядок вы­платы и размер доплат и надбавок компенсационного и стимулирующе­го характера. На практике основной стимулирующей выплатой являются премии, учрежденные коллективным договором или локальным норматив­ным актом организации (ст. 144 ТК РФ). Установление систем премирова­ния и размеры премий, которые опре­деляются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада), — прерога­тива работодателя (ст. 135 ТК РФ).

Повременная и сдельная системы оплаты труда

Размер заработка сотрудника при сдельной системе оплаты зависит от ко­личества произведенных единиц про­дукции или оказанных услуг (например, обслуженных за день покупателей) с учетом качества, сложности и условий труда. Расценки в этом случае определя­ются на основе установленных разря­дов, тарифных ставок и норм выработ­ки (норм времени). К формам заработ­ной платы сдельной системы оплаты труда относятся: прямая сдельная (раз­мер заработка находится в прямой за­висимости от количества изготовлен­ной продукции (предоставленных ус­луг), исходя из сдельных расценок, уста­новленных с учетом квалификации); сдельно-премиальная (предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки); сдельно-прогрессив­ная (продукция, произведенная в преде­лах установленной нормы выработки, оплачивается по сдельным расценкам, а сверх нормы — по повышенным, но не более двойной сдельной расценки); ак­кордная (предполагает оплату комплек­са различных работ или услуг (включая дополнительные) с указанием предель­ного срока их выполнения); косвенно сдельная (применяется для расчета за­работной платы сотрудников, обслужи­вающих основной производственный процесс, и устанавливается по косвен­ным сдельным расценкам из расчета объема реализации, полученного ос­новными работниками).

Применение сдельной оплаты труда вы­зывает определенные сложности, свя­занные с учетом показателей, которые лежат в основе определения зарплаты, поэтому эта система крайне редко ис­пользуется в аптечных и других торго­вых организациях.

Повременная система оплаты предусма­тривает, что размер заработной платы сотрудника зависит от фактически от­работанного времени, его квалифика­ции и условий труда. Базовыми доку­ментами для начисления зарплаты в этом случае являются «Табель учета ис­пользования рабочего времени» (форма №Т-13), «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы» (формы №Т-12) либо личная карточка сотрудника (форма №Т-2), в которой указываются размеры тариф­ной ставки (или оклада) и надбавок к зарплате (в процентах или сумме). По­временная система оплаты труда реали­зуется в виде простой повременной формы (зарплата начисляется за опре­деленное количество отработанного времени вне зависимости от количества произведенной продукции) и повре­менно-премиальной формы (предусма­тривает оплату рабочего времени и пре­мию за качество).

Как показывает практика, простая по­временная система оплаты труда не об­ладает достаточным потенциалом для мотивации персонала и обеспечения связи между конечными результатами труда сотрудников и их заработной платой. Исходя из этого, в аптечных уч­реждениях наиболее целесообразно ис­пользовать повременно-премиальную форму, при которой увеличивается от­ветственность и личная материальная заинтересованность работников в ре­зультатах трудовой деятельности. Ука­занная форма предполагает выплату премии сотрудникам на основании конкретных показателей и условий, ус­тановленных Положением о премиро­вании предприятия.

В основе сдельных и повременных сис­тем оплаты лежит идея учета количест­ва труда. Таким образом, в заработной плате отражаются общая продолжи­тельность рабочей деятельности и ее интенсивность в единицу времени (день, час). Однако этого недостаточно для выполнения требования законода­тельства об установлении корреляции между размером зарплаты, количест­вом и качеством труда (ст. 132 ТК). Эф­фективной дифференциации оплаты способствует применение тарифной системы.

Основы построения рациональной системы оплаты труда в аптеке

Принципы рациональной системы оп­латы труда должны соответствовать тру­довому законодательству и стратегичес­ким целям компании; обеспечивать справедливость стоимости вложенного индивидуального труда; учитывать и поддерживать взаимодействие рядового и управленческого звеньев персонала; мотивировать сотрудников к эффектив­ной работе в тех сферах трудовой дея­тельности, на которые они реально мо­гут влиять; способствовать росту при­были организации и снижению издер­жек обращения; обеспечивать «прозрач­ность» и «понятность» порядка преми­рования. Система оплаты труда должна убедительно демонстрировать, что она отражает четкую взаимосвязь между ре­зультатами трудовой деятельности и возможностями сотрудников удовле­творять свои личные потребности. По­этому необходимо сочетать системы оплаты, основанные на учете количест­ва труда, с тарифной системой или дру­гими аналогичными дифференцирую­щими схемами.

Алгоритм внедрения рациональной си­стемы оплаты труда в аптеке вклю­чает несколько этапов: определение стратегических целей компании, опре­деление зон ответственности всех со­трудников, разработка системы преми­рования с учетом собранной на преды­дущем этапе информации, внедрение системы премирования, контроль внед­рения и выполнения новой системы, анализ и корректировка.

Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании обусловлена тем, что в зави­симости от них к персоналу предъявля­ются разные требования, следователь­но, и зона ответственности каждого конкретного сотрудника (круг его обя­занностей и полномочий) различна. Это чрезвычайно важно, поскольку пре­мию работник может получать только за то, на что непосредственно влияет. Таким образом, если перед аптекой (ап­течной сетью) стоит приоритетная цель роста товарооборота, то система пре­мирования должна ориентировать со­трудников на продажу дорогих позиций вне зависимости от их доходности. И наоборот, в том случае, когда стратеги­ческой целью является увеличение при­быльности бизнеса, систему премиро­вания следует разрабатывать так, чтобы она мотивировала персонал на продажу доходных (но не обязательно дорогих) позиций ассортимента. По мнению авторов, этот подход наиболее рациона­лен, поэтому в статье представлена сис­тема премирования, ориентированная на рост рентабельности бизнеса.

На современном этапе ни действующее трудовое законодательство, ни издан­ные нормативные акты не регламенти­руют положения о премировании, а все ранее опубликованные типовые поло­жения в этой сфере носят сугубо реко­мендательный характер. Общий поря­док премирования устанавливается кол­лективным договором. В Положении о премировании должны быть предусмо­трены: показатели и конкретные усло­вия выплаты премий; источник, разме­ры, шкала и сроки премирования; круг премируемых работников. Премирова­ние не распространяется на персонал, добросовестно выполняющий должно­стные обязанности и инструкции (за это работники получают зарплату), а также на тех сотрудников, которые до­пустили нарушения трудовой дисцип­лины или достигли положительных ре­зультатов в работе способами, противо­речащими внутренним стандартам и регламентам организации.

Премиальная схема для фармацевти­ческих работников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

  1. Выполнение плановых финансовых показателей.
    • Нецелесообразно премировать пер­востольников только за общую выручку по кассе, т.к. это мотивирует их стрем­ление продавать более дорогие пози­ции, что способствуют увеличению то­варооборота, но не всегда ведет к повы­шению маржинального дохода. Задача руководства выделить ядро наиболее доходного ассортимента аптеки (аптеч­ной сети), донести информацию о нем до исполнителей, определить общий план продаж препаратов этой группы и условия премирования по итогам его реализации.
    • Выполнение плана продаж по «свя­занным» позициям. Руководству аптеч­ного предприятия следует разработать схемы продаж товаров по связанным позициям, т.е. ЛС и других аптечных то­варов, которые используются в ком­плексной терапии и могут быть прода­ны вместе (например: антибиотик + ви­тамины + пробиотик). В такие «связки» следует включать товары ядра ассорти­мента и составлять план продаж по свя­занным позициям для каждого фарма­цевта конкретной аптеки и каждой ап­теки в рамках сетевой структуры. Также при обучении сотрудников следует уде­лять особое внимание препаратам, тре­бующим «курсового лечения».
    • Выполнение плана по специальным акциям на нелекарственный ассорти­мент. Нередко производители предлага­ют рекламные акции для увеличения продаж их продукции в аптеках. В том случае, когда эти товары входят в ядро ассортимента по доходности, имеет смысл премировать «первостольников» за выполнение плана их реализации.
  2. Эффективная работа персонала с по­требителями по специальным товарам.Если в аптеке действуют подарочные сертификаты или карты лояльности, следует ежемесячно составлять планы их реализации и по результатам преми­ровать фармацевтов.
  3. Выполнение дополнительных обя­занностей.
    • Для оптимизации процесса адапта­ции на рабочем месте молодых специа­листов в период испытательного срока в аптеке следует организовать систему наставничества. С этой целью руково­дитель аптеки назначает наставника из наиболее опытных фармацевтических работников, определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотруд­ники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенции. В случае успешного прохождения молодым специалистом испытательного срока наставник пре­мируется.
    • Целесообразно для каждой смены на­значить фармацевта, который будет от­ветственен за ее работу (в зависимости от структурной организации аптеки/ап­течной сети).
    • Совершенствованию и укреплению кадрового потенциала организации способствует привлечение перспектив­ных специалистов, в т.ч. и благодаря усилиям персонала. Если новый сотруд­ник успешно проработал в организации не менее 6 месяцев, рекомендовавший его специалист премируется.
  4. Дополнительные мотивационные премии. К этой категории относятся вы­платы за стаж работы в компании, соци­альные выплаты, доплаты за категорию по итогам корпоративной аттестации. Сюда же можно включить поощрения работника за особые достижения в тру­де и выполнение особо важных зада­ний, выплаты в связи с праздничными или торжественными датами, по итогам различных смотров или конкурсов. Как правило, такого рода выплаты направ­лены на удержание сотрудников. Они не обязательно должны быть большими, но должны демонстрировать работнику положительное отношение к нему со стороны руководства организации.

Премиальная схема для руководителей аптек состоит из двух взаимосвязан­ных элементов:

  1. Выполнение аптекой основных пла­новых финансовых показателей, что подразумевает прежде всего качествен­ное управление аптечным ассортимен­том, в т.ч. предупреждение возникнове­ния дефектуры по ключевым позициям и затоваривания нерентабельной (и ма­лорентабельной) продукцией, своевре­менное изъятие из продажи товаров с истекающим сроком годности.
  2. Эффективное управление персона­лом, т.е. обеспечение выполнения со­трудниками стандартов компании, со­блюдение фармацевтического порядка, лицензионных требований и условий.

Положение о премировании должно быть утверждено и введено приказом ген. директора. В соответствии с трудо­вым законодательством следует уведо­мить сотрудников об изменении систе­мы оплаты труда за 2 месяца в письмен­ном виде, получить их согласие и под­писать дополнительное соглашение. Положение выдается на ознакомление каждому работнику под подпись. На этом этапе требуется подробно разъяс­нить персоналу, что именно и в каких целях изменяется в системе оплаты тру­да. Важно достичь понимания и приня­тия внедряемой системы премирования с их стороны, поэтому необходимым условием является обучение сотрудни­ков работе в соответствии с новыми внутренними регламентами компании. Для развития и совершенствования но­вой системы оплаты труда целесообраз­но назначить сотрудника, ответствен­ного за ее внедрение, контроль и анализ эффективности.

Методы контроля, среди которых — проверка знаний и компетенций со­трудников, мониторинг выполнения стандартов и регулярная оценка ключе­вых показателей деятельности работни­ков аптек, — являются не способом вы­явления нарушений, а инструментом предотвращения возможности невы­полнения новых стандартов. Следова­тельно, контроль должен начинаться не на стадии исполнения регламентов, а на этапе их изучения сотрудниками ком­пании.

По итогам внедрения новой системы оплаты труда проводится анализ ее эффективности и при необходимости корректировка.

Снижение издержек обращения

Одним из требований к системе преми­рования сотрудников аптеки является снижение издержек обращения. Затра­ты предприятия на собственное содер­жание (без учета заработной платы) су­щественно влияют на уровень доходно­сти бизнеса. Их превышение может не­гативно отразиться на фонде оплаты труда. Наряду с тем, что в структуре та­кого рода издержек присутствуют обя­зательные расходы, не зависящие от со­трудников (аренда, налоги и пр.), умень­шение затрат на коммунальные плате­жи, канцелярские товары, упаковочные материалы и т.п. во многом зависит от персонала. В этом случае целесообраз­но использовать материальную мотива­цию. Так, если сотрудники будут знать, что, скажем, 70% от сэкономленной суммы пойдет в фонд их премирования, они будут обоснованно заинтересованы в бережном использовании внутренних ресурсов компании.

Сокращение издержек обращения мо­жет быть достигнуто путем внедрения различных технических средств (энер­госберегающие лампочки, таймеры от­ключения витрин и наружной рекламы и пр.), а также целенаправленными ад­министративными мероприятиями, в т.ч. включением в регламент и поощре­нием действий сотрудников, которые способствуют уменьшению издержек (к примеру, экономии упаковочных паке­тов), использования предупредитель­ных табличек: «Не забудь выключить свет», «Закрывайте краны». Однако при внедрении технических средств необ­ходимо учитывать скорость их окупае­мости. Если этот период составляет бо­лее 2 лет, то их использование нельзя считать вполне продуктивным.

Результаты внедрения рациональной системы оплаты труда

Предложенная рациональная система оплаты труда в аптечных организациях базируется на повременно-премиаль­ной форме и обеспечивает: высокую мотивацию сотрудников на достижение стратегических целей компании; опти­мизацию основных финансовых пока­зателей; эффективную работу с персо­налом (снижение текучки кадров, повы­шение квалификации сотрудников); улучшение обслуживания клиентов (по­вышает престиж организации и являет­ся условием получения дополнитель­ных прибылей); экономию внутренних ресурсов организации; формирование положительного имиджа аптеки у кли­ентов.

—————-

[1] Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ.
[2] Федеральный закон от 30.06.2006 №90-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Рос­сийской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации не­которых нормативных актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации».
[3] Орловский Ю.П., Нурутдинова А.Ф., Чиканова Л.А. 500 Актуальных вопросов по трудовому кодексу Российской Федерации. Комментарии и разъяснения: 2-е издание, перераб. и доп. М.: Юрайт, 2007.
[4] Минин, Э.В., Щербаков, В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справ.-метод. пособие. — М.: Профиздат, 2002.
[5] Масленникова Л.А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // Российский налоговый ку­рьер, №6, 2006.
[6] Волгин, Н.А. Бестарифная оплата труда: опыт, анализ, предложения. — М.: Профиздат, 2003.


Увеличение прибыльности || Диагностика || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг