Худшие типы дисконтных систем (продолжение)

Представляем подписчикам сайта главу из новой книги Павла Лисовского Аптека в плюсе. Прибыльный аптечный бизнес

Глава 3. Экспресс-анализ программы лояльности аптечной сети (Часть 2)

III. ХУДШИЕ ТИПЫ ДИСКОНТНЫХ ПРОГРАММ

1. Скидка всем всегда.

Более худший вариант трудно придумать. Самая «беззубая» маркетинговая стратегия. Ошибка в экономической логике при использовании такой программы показана в таблице 3.1.

2. Скидка по пенсионным удостоверениям.

Тут целый букет управленческих ошибок. Пенсионное удостоверение не является собственностью аптечной сети, его выдает государства, и вы удивитесь какое количество покупателей считает, что скидку им обеспечило… государство. Кроме того это пенсионное удостоверение с лёгкостью можно показать в другой аптечной сети со столь же недалекой программой лояльности. Скидки по пенсионным не удерживают покупателя. Если хотите предоставлять скидки пенсионерам – выдайте им карты вашей аптечной сети.

3. Отсутствие карт и учета их.

Выдавать скидки без карт – лучший способ научить ваших фармацевтов злоупотреблениям со скидками. Хотя и без злоупотреблений потери от такой программы лояльности существенно превышают её возможные положительные эффекты.

4. «Вечные» акции, бесконечные «Счастливые часы» и «Счастливые дни».

Любые маркетинговые акции для покупателей должны быть ограничены во времени. Этот тезис можно встретить в любом учебнике.

Инструмент предоставления значительно большей скидки в определенные часы или дни сам по себе не несёт особенного вреда (экономической пользы, правда, для подавляющего большинства аптек отнего тоже мало), но если эти «счастливые» дни или часы становятся постоянными, то существует серьёзный риск, что покупатель, планировавший и так совершить покупку в аптеке будет откладывать её до известного ему времени проведения акции.

5. Карту можно купить за дешево или выдают бесплатно.

Лучший способ дискредитировать программу лояльности аптечной сети – бесплатно выдавать дисконтные карты или продавать их за дёшево (либо при совершении не очень дорогой покупки).

Выдача дисконтных карт всем покупателям или клиентам, совершившим покупку на относительно небольшую сумму, или продажа дисконтных карт за относительно невысокую стоимость (например, 100 – 150 рублей) приводит к тому, что держателями карт становятся неосновные или нелояльные к сети клиенты. А это, в свою очередь, приводит к бессмысленным скидкам и потере рентабельности.

6. Плоская шкала скидок на все группы товаров.

Аптека зарабатывает не проценты, а рубли. Попробуйте рассчитать какую скидку в рублях можно предоставить для препаратов из одной товарной категории. Вы обнаружите, что даже на товары с одинаковой стоимостью в одной товарной группе можно предоставлять разный уровень скидки.

7. Прогрессивная шкала скидки, чем больше покупатель платит, тем больше скидка.

Более высокиетраты не обязательно связаны с ценовой чувствительностью покупателя, а скорее характеризуют его приверженность данной аптеке/аптечной сети.

В ходе сотрудничества с аптечными сетями при реализации Проекта по увеличению прибыльности, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда  наименее ценочувствительные покупатели обладали наибольшей скидкой, и при этом (!) именно эта часть покупателей обеспечивала основной товарооборот по картам.

Таким образом, предоставление большей скидки в данном случае являлось пустой тратой средств.

8. Не сегментированная по покупателям скидка.

Одинаковая скидка/бонусы для всех покупателей – слабый маркетинговый инструмент. В самой основе капитализма заложена необходимость неравенства между людьми. Задача программы лояльности показать самым важным для аптечной сети клиентам, что они «не такие как все» и поэтому у них «особенная» программа лояльности.

9. Отсутствие базы клиентов. Программа лояльности есть, а управления ею нет.

База клиентов является одним из важнейших инструментов увеличения доходности с использованием программы лояльности. Отсутствие её приводит к неуправляемости программы. Если карты не персонализированы, то руководство аптечной сети не обладает информацией о том, кто и как часто ими пользуется, и это не позволяет определить портрет основного потребителя, сделать выводы о заинтересованности ключевых клиентов в определенной дисконтной модели.

Желательно, чтобы база клиентов принадлежала только аптечной сети. Прекрасная идея передать базу своих клиентов в какой либо дата центр приводит к тому, что информация о ваших клиентах может уйти конкурентам, а они с лёгкостью могут сделать прекрасную рассылку для того чтобы сделать ваших постоянных клиентов их постоянными покупателями.

База клиентов не должна никогда уходить за рамки информационной системы аптечной сети!

IV.  ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДИСКОНТНОЙ ПРОГРАММЫ

На наш взгляд, один из примеров неверной интерпретации имеющихся данных в аптечной сети – это оценка эффективности программы лояльности. Эффективность этого процесса или вовсе не контролируется и решения принимаются в отсутствии всей полноты информации на основании «мнений», либо при осуществлении оценки задаются неверные вопросы.

Подтвердить этот тезис можно хотя бы тем, что дисконтные модели на аптечном рынке существуют достаточно давно, однако в открытых источниках не удалось найти исследований посвященных анализу эффективности дисконтных программ.

Почему в этом разделе будут рассмотрены только относительные показатели эффективности? Потому что абсолютные значения мы можем оценить только с учетом динамики основных финансовых показателей аптечной сети при использовании дисконтной программы (с учётом особенностей конкурентного окружения, формата аптечной сети, типа клиентов).

Ниже приведены основные относительные показатели дисконтной программы. Это четыре показателя, можно использовать для экспресс оценки состояния программы лояльности. Подробный анализ программы требует большего количество показателей с обязательной оценкой финансовых показателей аптечной сети.

Относительные показатели дисконтной программы:

1. Количество чеков со скидкой[1]от общего количество чеков не более 45%.

Почему оптимальное значение должны быть именно такими? Согласно многочисленным исследованиям в сфере розничной торговли (к которой можно отнести и сетевой аптечный бизнес) лояльных клиентов не может быть больше 30-35%. Нужно стремиться предоставлять скидки именно лояльным и «неопределившимся» покупателям (к которым относятся новые клиенты).  Отметим, что в среднем у аптечной сети в которой реализована дисконтная программа, не менее  60-70% покупателей приобретают товар со скидками^[2], по дисконтным картам, пенсионным удостоверениям и т.п.

2. Наполняемость чека по дисконтной карте выше не менее, чем на 30% выше;
3. Средний чек по дисконтной программе не менее чем на 50% выше;
4. Средняя прибыль с чека по дисконтной программе не менее, чем на 20% выше.

Выполнение последних трёх пунктов обуславливает прибыльность программы лояльности.

Таблица 3.2. Пример анализа плохо реализованной дисконтной программы одной из сетей

Злоупотребление со стороны сотрудников аптек

Важный фактор, отрицательно влияющий на эффективность дисконтной программы – отсутствие возможности контроля.Достаточно часто в аптечных сетях дисконтная программа – источник сознательных или несознательных злоупотреблений. Их легко зафиксировать, достаточно составить таблицу (см. таблицу 3.3.) по всей сети или отдельным категориям большой аптечной сети.

В среднем по сети (категории) все показатели должны быть статистически сопоставимыми, т.е. различаться не более чем на 10%. Если есть аптеки, данные которых выбиваются из общего списка, то следует уделить внимание их работе с дисконтной программой. Такую же таблицу целесообразно создать по фармацевтам в каждой аптеке.

Совет: Выявить нарушения не выходя из офиса, не имея в аптеках видео- и аудио-контроля – элементарно. Необходимо проанализировать динамику показателей и иметь управленческую твёрдость поймать фармацевта (заведующего) «за руку» и обязательно (!) наказать его.   

Таблица 3.3. Простейшие показатели контроля дисконтной программы

Несмотря на очевидную необходимость ежемесячного наличия такой информации у руководителя, далеко не во всех аптечных сетях её собирают в обязательном порядке.

Приведённым в этой главе показателям руководство аптечных сетей начинают придавать значение, когда скидки/баллы программы лояльности существенно снижают валовую прибыль, и это уже сложно не заметить. Возможно, избежать этой неприятной ситуации вам поможет иллюстрация, которой вы можете воспользоваться как схемой для проведения экспресс анализа вашей дисконтной модели (см. рисунок 3.1).

Что делать, если полученные цифры вас не устраивают? Необходимо проанализировать, где происходит большая потеря рентабельности. Факторы, приводящие к завышенным значениям всех перечисленных выше показателей:

• бесконтрольная раздача дисконтных карт;
• модель дисконтной программы;
• отсутствие контроля выполнения дисконтной программы;
• отсутствие данных об эффективности дисконтной модели.

Дисконтная программа – это сложный маркетинговый инструмент, которым нельзя заниматься по остаточному принципу, им нужно правильно управлять. Неразумно копировать у коллег даже удачные дисконтные модели, т.к. их эффективность во многом зависит от компании, среды в которой она работает, портрета основных потребителей, системы управления в аптечной сети.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

1. Какая доля скидки в товарообороте (ТО) вашей сети
   1. До 1,5% от товарооборота
   2. От 1,5 до 4% от товарооборота
   3. Более 4%
2. Какая доля скидки в валовой прибыли (ВП) вашей сети
   1. До 10% от товарооборота
   2. От 10 до 25% от товарооборота
   3. Более 25%
3. Какая доля чеков со скидками
   1. до 40%
   2. 40 – 70%
   3. Более 70%
4. Отличается ли доля чеков со скидкой в разных категориях аптек более чем на 10%?
   1. Нет
   2. на 10 – 20%
   3. Более 20%
5. Какая доля «живых» клиентов от всего количества выданных карт?
   1. «Живых» карт более 70%
   2. «Живых» карт от 30 до 70%
   3. «Живых» карт менее 30% от всех выпущенных
6. Изменяется ли заработная плата фармацевта при увеличении показателей по скидке?
   1. Да
   2. Нет.